"Твоя компания" 0 комментариев

Андрей Малютин, ТНК-ВР: Мы меняем вектор приложения человеческого интеллекта

Интервью с Андреем Малютиным, и. о. вице-президента по информационным технологиям ТНК-ВР.

- Андрей, новый год для вас начался с нового назначения. Какие приоритеты вы видите на своем новом направлении ?

- Организационно мне очень нравится идея моего предшественника Мартина Пилецки о создании единого IT, когда все структуры IT консолидированы. К сожалению, у него не хватило времени до конца реализовать эту идею, и я с удовольствием продолжу эту деятельность. Когда IT выступает как единая организация, только тогда она может принести максимальный результат.

Другое важное направление – это реализация крупных проектов, таких как «Актив будущего», ERP-программы. Они стандартизируют многие IT-решения и переводят нас на новую стадию развития, когда мы внедряем стандартные единые пакеты программ в противовес каким-то точечным улучшениям.

Если говорить стратегически, Компания должна получать добавочную стоимость от функции IT.

- Вы уже представляете, каким образом можно создать эту добавочную стоимость?

- У IT есть некий врожденный дефект: это подразделение всегда стремится немного отдалиться от бизнеса, да и сам предмет деятельности усложняет язык общения. Если удастся эту коммуникацию наладить, понять, какая информация бизнесу нужна, то наши IT-решения будут носить более прикладной характер и приносить реальную пользу, – в этом я особую роль отвожу БИМам (менеджеры по бизнес-информации. – Ред.)

- Какие ближайшие шаги планируется предпринять по проекту «Актив будущего»?

- Самое главное, что мы создали, – это единый центр компетенции, некий мозговой центр, который может как раз эту идею углублять и развивать. Это такой своеобразный НИИ. А предметная область на самом деле достаточно широка: здесь и системы учета ремонта оборудования, и системы сбора оперативных данных с датчиков, которые стоят на скважинах.

В целом это очень правильный и очень прогрессивный проект. Он показывает определенную зрелость нашего бизнеса, который готов внедрять единые решения на базе общих подходов.

- Как можно оценить эффект от реализации таких проектов?

- Ключевой эффект – это принятие быстрых правильных решений на основе правильной информации. Мы будем давать единую, стандартную, сопоставимую информацию о работе бизнеса. Есть и дополнительные оптимизационные эффекты. Если мы переходим на единую систему и единое решение, их поддержка будет дешевле, так же как их изменение и улучшение. Мы можем как сократить штат сотрудников, которые занимаются поддержкой, так и упростить дальнейшее развитие этих систем.

- Если сравнивать с другими компаниями нефтегазового сектора, какие позиции занимает ТНК-BP в области IT?

- На мой взгляд, Компания ТНК-ВР находится на очень высоком уровне развития с точки зрения развития технологических процессов, решений, активов, системы управления и людей. IT, по моему мнению, нисколько не отстает от общего высокого уровня. По сравнению с многими другими компаниями мы созрели для единых стандартов и системных решений как в области ERP, так и в области сбора и обработки оперативных данных. Это целая эпоха. Созданный и уже довольно давно работающий институт БИМов – это тоже наше преимущество. Чтобы держать руку на пульсе бизнеса, мы имеем свой институт, который является правильным интерфейсом между потребностями бизнеса и возможностями IT.

- Какие сложности вы видите на новом направлении?

- Мало времени. Ну и вторая сложность – наш этап развития, наверное, не самый лучший. Я думаю, это так или иначе сказывается на настроениях людей. Держать их в определенном состоянии, состоянии – в котором они могут показывать лучший результат – сейчас довольно тяжело. И на этом, думаю, нужно сконцентрировать свои усилия, чтобы в этот тяжелый период мы продолжали не только решать задачи, но и решать их лучше.

- Пришлось ли вам как-то менять свои методы управления с приходом в IT?

- Скорее нет, потому что IT интегрировано в остальную Компанию, и тот стиль руководства, который был у меня на предыдущей должности, вполне работает и здесь. Он достаточно прост: я предпочитаю больше делегировать и давать людям самостоятельность в принятии решений и выполнении каких-то своих задач, а свою роль вижу как некоего руководителя, который подправляет, перенаправляет и помогает в тех случаях, когда мои подчиненные сталкиваются с какими-то проблемами, которые не могут решить. Я предпочитаю быть несколько сзади, чем впереди, хотя когда-то было и наоборот.

- Но все-таки вы пришли совсем из другого подразделения… Даже гендерно состав различается.

-Да, гендерные различия, безусловно, присутствуют. Но мне кажется, с женщинами работать сложнее, чем с мужчинами. Поэтому, наверное, КПД, который я буду давать здесь, должен быть несколько выше. (Смеется.)

А то, что IT – очень специфическая область, на мой взгляд, глобальное заблуждение. Это из серии стереотипов, сложившихся в обществе. Я считаю, что IT – абсолютно такое же подразделение, как и финансы, и юристы. Здесь работают абсолютно те же принципы, те же подходы, что и там.

- Какие у вас существуют критерии для подбора людей в свою команду?

- Я люблю брать в команду людей, которые способны самостоятельно решать задачи, доводить их от начала до конца. Важно создать такую команду и такой коллектив, который способен достигать цели в любых условиях. Это идеальный вариант.

- Как построить карьеру в IT молодому сотруднику?

> Мне кажется, что в IT построить карьеру гораздо проще, потому что здесь очень много проектов, а успешный проект – это уже замечательный стимул для успешной карьеры. Поэтому, возможно, в IT гораздо большее движение людей, нежели в каких-то других подразделениях. И у нас гораздо более актуальная стоит задача – удержать успешных людей, а иногда и несколько придержать человека от избыточного ощущения своей успешности после завершенного проекта. У меня же так складывалась карьера, что ни одной из должностей я не добивался, они находили меня сами, так что удача является тоже очень важным и необходимым элементом карьеры.

- На вашем карьерном пути было много масштабных проектов, и в силу этого они затрагивали большое число людей, зачастую вызывая сопротивление. Как удалось решать такие задачи?

-Человек – достаточно консервативное существо, которому очень нравится, чтобы у него день был размерен, а вся неделя расписана: по понедельникам одно, по пятницам другое. И я больше скажу: человек – гораздо более консервативное существо, чем он самому себе признается. И поэтому стремление к эффективности насильственно воспитывается у этих людей. Прежде всего нужно быть самому на это нацеленным и вживлять в людей эти знания. И самое главное здесь – никогда не нужно ослаблять этот напор, нужно создать культуру.

- Как все-таки процесс реализации крупных проектов был организован? Использовалась какая-то методология или все было интуитивно?

-Фактически разговор об эффективности начинается с того, что определенная группа людей должна несколько дистанцироваться от стратегических задач бизнеса и посмотреть себе под ноги, если хотите – построить забор и отделить процессы от задач. Это первый шаг, когда нужно обратить внимание людей на то, как и чем они занимаются, какие шаги в этом процессе делают.

В целом сложно говорить о какой-то методологии, потому что все достаточно очевидно и просто. Посмотрите, как вы делаете вашу работу, найдите в ней области улучшения. По большому счету это может делать каждый и, естественно, тот, кто этого хочет. Следующим фронтом идет автоматизация, которая уже какие-то процессы, какой-то человеческий труд может заменить на IT-решения.

- В процессе автоматизации приходится принимать жесткие решения, которые касаются людей…

-Безусловно, да. Как и все в нашей жизни, процесс имеет свою обратную, а иногда действительно негативную сторону. Да, нам часто приходилось не только изменять условия работы людей, но и увольнять их. Но ведь есть и другой взгляд. Многие проблемы, которые нам преподносит жизнь, делают нас сильнее и дают возможность задуматься о том, что можно в своей жизни изменить и как стать лучше. И те условия, которые мы невольно создаем для многих людей, – мне очень хочется верить – стимулируют их.

- Скажите, насколько потенциал общих центров обслуживания (ОЦО) уже реализован в ТНК-ВР?

-Создание центров обслуживания – это как раз и есть то построение стены между основными целями и задачами основного бизнеса и теми людьми, которые завязаны в процессах. В итоге люди концентрируются на тех процессах, на которые они в принципе не обращали внимание, работая в основном в теле Компании, потому что их интеллект стремился к решению важных насущных проблем бизнеса.

Мы меняем вектор приложения человеческого интеллекта, выводя его в офшор. В этом основная идея.

В целом потенциал ОЦО далеко не исчерпан. Мы в активной стадии перевода на эту модель HR-функции. Расширяем функцию централизации закупок. В разработке – создание системы единых сall-центрови PR. Есть огромные неохваченные пласты, такие, например, как планирование и бюджетирование, управление неликвидами. Да практически в любой бизнес-функции найдется сфера применения для инсорсинга, если есть такая задача, причем принципы, которые используются при таком выводе, одинаковы для всех функций.

- Какие еще инструменты повышения эффективности зарекомендовали себя лучше всего?

-Замечательный инструмент – Timesheet, который был внедрен в ТБС достаточно давно и сейчас внедряется в ТБИ. Когда мы заставляем сотрудника четко фиксировать, чем он занимался в течение дня, то мы, помимо того что получаем необходимую для развития и оценки статистику, стимулируем человека в части его самоорганизации. Он видит: ага, вот здесь я потратил столько-то времени. И ему уже подсознательно хочется определенное время сократить и тем самым сделать какую-то работу быстрее и эффективнее.

Безусловно, по-прежнему важнейшим инструментом повышения эффективности является автоматизация процессов. Я вспоминаю один из совсем недавно реализованных проектов. Это система оптического распознавания, когда в учете первичный документ не выводится руками бухгалтера, а все данные с листа считывает система, и она же автоматически генерит проводку. Эффект потрясающий – порядка 40%. Фактически люди остались только на контрольных функциях. То есть автоматизация всегда была, есть и будет одним из ключевых элементов развития и повышения эффективности в работе. Поэтому я считаю, IT – очень интересная штука. И, на мой взгляд, для того, чтобы подразделение IT было еще более эффективным, оно должно расширять свою коммуникацию, вступать, если хотите, в союзы с другими институтами Компании.

- Вы уже больше 10 лет работаете в Компании. Что важнее для построения успешного бизнеса – стабильность или готовность к переменам?

- Компания – это живой организм. Он переживает различные этапы, и в каждом периоде что-то является более важным. Когда-то это стабильность, когда-то это желание и важность перемен. Поэтому нет однозначного ответа на этот вопрос.

Бизнес – это не искусство, а ремесло, потому что в искусстве есть четкие правила и законы, а в ремесле многое зависит от того, какие ресурсы у тебя есть, и от того, чего от тебя хочет заказчик. Сочетание этого, думаю, и отвечает на вопрос, что сейчас важно – бежать вперед, что-то менять или сосредоточиться на стабильности.

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Актив будущего

«Актив будущего» – это программа инициатив, направленная на создание дополнительной ценности нефтегазового актива путем создания цикла сбора данных, моделирования, принятия решений и их исполнения. Ожидаемых ключевых показателей эффективности программы три: сокращение производственных потерь на 1–3%, увеличение коэффициента извлечения нефти на 3–5%, снижение операционных затрат на 1–3%. Программа проектов затрагивает процессы добывающего предприятия, в том числе эксплуатационное бурение, управление пластом, скважинами, трубопроводами, объектами наземной инфраструктуры, логистикой и МТР, учет углеводородов. Информация собирается и аккумулируется в режиме реального времени, потом обрабатывается и анализируется. Программа позволяет удаленно осуществлять оперативное управление и в случае необходимости оптимизацию процессов, а уже на следующем уровне делать проактивные прогнозы. К примеру, в рамках «актива будущего» можно оценить энергоэффективность каждого процесса. Программа замеряет дебит скважины и количество потребляемой на добычу электроэнергии. И если дебит скважины низкий, а электроэнергии тратится очень много, то руководство ЦДО, получив всю информацию, возможно, примет решение о закрытии этой скважины. Пока «актив будущего» охватывает только бизнес-направление «разведка и добыча», но в планах у разработчиков – «сделать обвязку сверху», то есть включить в программу весь путь нефти – от момента добычи сырья до продажи конечного продукта конечному потребителю.

ERP-программа

Единая ERP – программа в ТНК-BP – это комплексный проект, целью которого является формирование единой процессно-технической платформы для принятия эффективных и качественных решений. Программа рассчитана на три года и планирует охватить все предприятия, входящие в группу компаний ТНК-BP. в 2013 году планируется создать единую унифицированную модель бизнес-процессов от дочерних обществ до корпоративного центра компании с четкими принципами формирования и сбора информации и прозрачной контрольной средой. Для эффективной реализации программы началось формирование института владельцев процессов, который поможет на более качественном уровне построить целевую модель бизнес-процессов и упростить подход к согласованию результатов. Разработан подход, описывающий ответственность и взаимодействие владельцев процессов с проектной командой программы: формализована этапность согласования целевых бизнес-процессов и выстроена система эскалации. Используя лучшие мировые практики, мы начали формировать проектный офис, задачами которого будут являться прежде всего формирование единых принципов управления программой, контроль дисциплины и организация правильной коммуникации в компании. Мы считаем, что качественное проектное управление, прозрачная система коммуникаций, четкие процессы ведения проектов и дисциплина – залог успеха реализации программы. Проектная команда программы приступила к активной подготовке функционально технических требований по процессам, входящим в объем программы. Для более эффективной реализации данной задачи и качественной проработки функциональных требований проведены переговоры с такими компаниями, как SAP AG, Deloitte, BearingPoint, BDO Unicon, и другими игроками, обладающими обширным опытом в анализе и разработке бизнес-процессов для построения эффективных ERP-решений. Планируется проведение открытого тендера, что позволит провести полноценный анализ возможностей рынка и выбрать наиболее эффективного партнера для реализации такой сложной и комплексной задачи, как ERP – программа.

Елена Шишкунова, Андрей Прокопенко

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство