"Минералка" 0 комментариев

Как провести интеграцию нового предприятия в ИТ-инфраструктуру холдинга: Опыт Сибелко Россия

Покупка новой бизнес-единицы обычно порождает целый ряд амбициозных вызовов. Так и получилось для ИТ департамента «Сибелко Россия». Предыдущие полтора года прошли под знаком «Воронежского рудоуправления» (далее – «ВРУ»).

До сих пор в плане ИТ у нас были либо проекты интеграции в инфраструктуру материнской компании, либо проекты развития существующей инфраструктуры, либо проекты генерации новой зоны инфраструктуры в своеобразном ‘чистом поле’ (в БЕ с первоначальной ИТ-инфраструктурой в зачаточном состоянии). Ситуация же в «ВРУ» оказалась с одной стороны новой, а с другой - на порядок более сложной, чем все предыдущие ситуации с которыми ИТ департамент сталкивался. На предприятии в момент покупки уже существовала развитая ИТ-инфраструктура, которая была глубоко интегрирована в инфраструктуру материнской компании («ХедельбергЦемент»); некоторые технологические решения были не знакомы сотрудникам ИТ-департамента «Сибелко»; уже сформировались четкие границы ИТ-инфраструктуры «Сибелко Россия» и «Сибелко Европа», в которые необходимо было вписать инфраструктуру «ВРУ» за достаточно небольшой отрезок времени.

Сложность поставленной задачи характеризует тот факт, что первоначально практически никем из сотрудников «Сибелко Россия» до конца не осознавалось число и масштаб проблем, которые предстоит решить. Понимание приходило по ходу проекта. Кроме того, изменение сложившихся ИТ-процессов сильно влияет на процессы предметных областей, что еще больше увеличивает сложность решаемой задачи интеграции. Приведу конкретный пример. Руководство компании привыкло получать результаты по продажам за месяц по всем БЕ в одном файле в агрегированном виде. Этот файл потом используют в своей работе и другие службы предприятия. Этот файл собирается в единой корпоративной ERP системе «Сибелко Россия». Естественно, на момент приобретения наша система в ВРУ не стоит, значит ее надо ставить, но тут прорисовывается замкнутый круг проблем:

  • «ВРУ» работает в 1С, экспертизы по которой у «Сибелко Россия» нет;
  • в «ВРУ» своя сеть, своя почта, эти сервисы интегрированные в сеть материнской компании и автономно не работают;
  • 1C стоит на сервере материнской компании, сотрудники «ВРУ» обучены только части функционала 1С;
  • для того чтобы внедрить корпоративную систему «Сибелко Россия» необходимо построить новую сеть в «ВРУ», интегрированную в сеть «Сибелко Россия» и «Сибелко Европа»;
  • для того чтобы построить новую сеть, необходимо ликвидировать старую, а как тогда будет работать 1С?
  • а как без новой сети обучать сотрудников работе в корпоративной ERP Системе «Сибелко Россия», учитывая что даже не весь функционал 1С сотрудниками «ВРУ» понимаем.

И так по всем вопросам. Проблем вырисовывалось столько, что их все просто нереально было решить, особенно в жестких временных рамках. Учитывая это, мы приняли парадоксальное решение – в феврале 2015 года завершить активную фазу полной интеграции ИТ-инфраструктуры «ВРУ» в ИТ-инфраструктуру «Сибелко Россия» и по-возможности «Сибелко Европа». То есть мы сами себе очертили для решения задачи менее года, хотя объективно напрашивалось 2,5 года упорной работы. Мы четко описали проблемы стоящие перед нами, оценили имеющиеся ресурсы и возможности, просчитали риски, определили этапы интеграции и начали действовать .

Проект интеграции был разделен на 5 взаимосвязанных этапов:

1. Инвентаризация. На этом этапе планировалось ознакомиться с новым предприятием и его ИТ – инфраструктурой. Описать и осмыслить функционирующие ИТ - модели.

2. Анализ. Проработать возможные пути интеграции ИТ – инфраструктуры ВРУ в существующие инфраструктуры «Сибелко». Принять стратегических решений по проведению проекта интеграции. Составить общий план дальнейших действий. На этом этапе было принято два важнейших решения, позволивших вообще осуществить интеграцию: решение о необходимости мини- внедрения 1С в «ВРУ» и решение о широчайшем привлечении руководителей процессов «Сибелко Россия» к процессу внедрения единой корпоративной ERP системы. Последнее решение вообще позволило не только получить реальную значительную экономию денежных средств предприятия, но и получить внедрение на совершенно другом качественном уровне. Ни для кого не секрет, что во многих предметных областях ИТ- технологии тесно переплетены собственно с самими процессами. Особенно это чувствуется в корпоративных информационных системах. До этого мы внедряли так: – приходили ИТ-шники и ставили систему, параллельно трактуя новым пользователям свою версию связанных процессов. Потом приходили руководители процессов и говорили все иначе. Неэффективность на лицо. Широкое вовлечение руководителей процессов к внедрению на самом раннем этапе позволило практически свести на нет эту неэффективность.

3. Перевнедрение 1С в «ВРУ». Пришлось привлечь сторонние ресурсы для перекраивания учета «ВРУ» в 1С с учетом их временной автономности.

4. Отрезание «пуповины». Самый ответственный этап. На этом этапе нам необходимо было ликвидировать все физические связи с материнской компанией и выстроить подсеть «ВРУ» в сети «Сибелко». После этой процедуры назад дороги уже не было. Перегенерировались все сервера, все рабочие станции и все сетевое оборудование «ВРУ». Оценочная длительность работ – полторы-две недели. То есть в понедельник утром все компьютеры организации должны были выключиться и где-то с пятницы постепенно включаться в новой среде в течение всей следующей недели. Понятно, что такие условия для ведения бизнеса некомфортные. Пришлось много думать и тщательно планировать. И в итоге у нас в пятницу вечером компьютеры были выключены в среде предыдущего собственника, а в следующий понедельник утром 80% всех и 100% всех нужных в тот момент компьютеров были включены уже в среде «Сибелко». Работа проделана колоссальная!

5. Внедрение единой корпоративной системы «Сибелко Россия». Наиболее заметный этап как для самого «ВРУ», так и для сотрудников «Сибелко Россия». В какой-то степени это венец всех предыдущих этапов и усилий. Так же он получился самым длительным. В реальности не все пошло по прописанному плану, возникли сложности и отклонения, но то что стратегия внедрения была принята правильно, мы убедились уже в январе, после завершения стадия запуска системы в «ВРУ». Все сопряженные службы «Сибелко Россия» и «ВРУ» сработали слаженно и скоординировано. Традиционно мы привлекли и незначительный внешний ресурс в лице старых знакомых и новых ИТ- специалистов, расширив своеобразную семью ИТ-шников, с теплотой вспоминающих о РГОКе-Сибелко и всегда готовых прийти на помощь.

Конечно одно лишь четкое следование составленным планам, не принесло бы успеха. Пришлось где-то применять нестандартные остроумные решения, в том числе и в обход установленных формальных политик. Где-то полагаться на интуицию. Несколько раз сотрудникам ИТ- департамента пришлось самоотверженно потрудиться по 12-14 часов в день без выходных по несколько недель подряд, пребывая в командировках. Но в итоге поставленная задача была выполнена успешно и в срок. Уже в январе 2015 года результаты по ВРУ были получены из единой корпоративной системы «Сибелко Россия». В мае 2015 года руководством принято решение об успешности этого этапа и соответственно всей работы по интеграции ИТ-инфраструктуры «ВРУ» в ИТ-инфраструктуру «Сибелко».

Справка о компании

Основанная в 1872 году в Бельгии, Сибелко (Sibelco) выросла в мультинациональную компанию, в состав которой входят 233 промышленных объектов в 41 стране и в которой работают свыше 10 200 человек.

Группа Sibelco в России представлена несколькими компаниями. Это ООО «Сибелко Рус», которая координирует деятельность в России и занимается развитием; два предприятия, занимающихся добычей кварцевого песка — ЗАО «Кварцевые пески» (Московская область) и ЗАО «Русская горная компания» (Новгородская область); три производственных предприятия — ОАО «Раменский горно-обогатительный комбинат» (Московская область), ЗАО «Неболчинское карьероуправление» (Новгородская область), специализирующиеся на производстве различных марок кварцевого песка и кварцевой муки и ОАО «Воронежское рудоуправление», специализирующаяся на добыче и производстве светложгущихся пластичных глин и кварцевых песков; торгово-логистическая компания ООО «Торговый дом «Геркулес», занимающаяся импортом и перетаркой нерудных минералов, а также продажей кварцевых продуктов в упакованном виде.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”