Опыт ОАО «МХК “Еврохим”».
Владимир Чибисов, директор по развитию бизнес-систем ОАО «МХК “Еврохим”».
Источник «Эксперт» №35 (672)/14 сентября 2009
— Какие трудности, связанные с человеческим фактором, испытывал «Еврохим» в ходе внедрения Oracle E-Business Suite?
— За четыре года реализации проекта «Еврохим» столкнулся с сопротивлением потенциальных пользователей системы и тех, чьи интересы затрагивал проект. Таких пользователей я бы разбил на три группы. Первая, самая большая, категория противников — «консерваторы»: люди, которые не хотели или просто не могли учиться эксплуатации современной системы. Как правило, это сотрудники в возрасте, которые всю свою жизнь работали с бумагой. Сопротивление этих пользователей таяло с каждым днем работы в Oracle, через полгода таких противников уже не было, а через год они становились союзниками.
Вторую группу я называю «маленькие царьки». Это руководители первого и среднего уровней (начальник цеха, отдела, сектора и так далее). В основном это люди, которые получили власть еще в советское время, пережили большое количество директоров и собственников предприятия. Для них сама мысль о том, что кто-то хочет в их «царстве» что-то поменять, вызывала гнев и раздражение. Такие люди даже не вникали в суть системы и ее плюсы, для них это был принципиальный вопрос: либо Он, либо ERP. С ними у нас был короткий разговор. За очень редким исключением удавалось убедить, как правило, прибегали к жестким санкциям.
Третья группа — «воры»: очень умные люди, которые прекрасно понимали, что внедрение ERP в том числе направлено на то, чтобы бороться с их «серой» деятельностью. «Воров» разных мастей — руководителей и специалистов — объединяло одно: никто из них не вставал в полный рост и громогласно не выражал свое отношение к новой системе. Как правило, действовали они исподтишка. С такими «пользователями» было очень тяжело, но главная победа, как видите, осталась за нами.
— Как был выстроен механизм мотивации сотрудников?
— Первые проекты в холдинге в смысле мотивации сотрудников были не очень успешными. Мотивация была только у проектной группы. В этом плане самым успешным было последнее внедрение системы на четырех предприятиях: замотивирована была не только проектная группа, но и большое количество пользователей, а главное — ответственность за внедрение была переложена с проектной группы, возглавляемой финдиректорами, на плечи гендиректоров предприятий.
Мы всех участников проекта разбили на несколько групп.
Первая группа — непосредственные руководители проекта (финансовые директора заводов — участников проекта). Их мотивацию мы закрепили в приказе, в котором были четко прописаны критерии оценки и ожидаемый результат.
Вторая группа — косвенные руководители. Это все «топы» предприятий, которые участия в проекте непосредственно не принимали, но от которых очень сильно зависело внедрение. Размер годовых бонусов косвенных руководителей прямо пропорционально зависел от успеха проекта в целом.
Третья группа — так называемые функциональные и технические специалисты штаба (головной офис компании «Еврохим») и функциональные специалисты на местах. Отличительная особенность мотивации этой группы — привязка премии к автоматизации сразу нескольких направлений, в том числе смежных. Поясню. Например, И. И. Иванов — специалист по отгрузкам. Направление «Отгрузки» связано с направлением «Производство». Что мы делаем? Премия Иванова будет на 80 процентов определяться внедрением блока «Отгрузки» и на 20 процентов — внедрением «Производства». Благодаря этому, в частности, не пришлось постоянно объяснять специалистам, что необходимо немного разбираться и в смежном модуле, так как многие проблемы могут свалиться оттуда, и их нужно быстро идентифицировать и решать. Проблемы, возникавшие на стыке двух модулей, решались легко — специалисты часто сами договаривались между собой. Специалисты штаба отвечали за внедрение по подконтрольным им направлениям на всех заводах. И если какой-то из модулей удалось бы внедрить только на трех заводах из четырех, премии ему бы не дали.
Четвертая — так называемая мобильная группа. Это наше ноу-хау. В нее штаб отрядил самых лучших функциональных специалистов со всех заводов. Эта группа напрямую подчинялась головному офису, и в ее функции входило оперативное «развертывание» на заводе, на котором мы видели сильное отставание по работе. Мобильную группу мы сумели замотивировать очень просто: в их премию помимо всего остального включили еще одно направление — «Реализация интеграционных решений СУРП в рамках холдинга».
Пятая группа — ключевые пользователи, лучшие представители из всех профильных дирекций. В их задачи входила методологическая поддержка внедрения СУРП и помощь в подготовке данных для настройки. Мотивация была тоже через приказ, но премию они получили только по результатам внедрения своего направления.
И наконец, шестая группа сформировалась по итогам проекта. В нее вошли представители из всех пяти предыдущих категорий — это лучшие сотрудники холдинга, заслуги которых не остались незамеченными. Они все получили продвижение по служебной лестнице или повышение зарплаты.
