0 комментариев

Главная победа осталась за нами

Опыт ОАО «МХК “Еврохим”». 

Владимир Чибисов, директор по развитию бизнес-систем ОАО «МХК “Еврохим”».

Источник «Эксперт» №35 (672)/14 сентября 2009

— Какие трудности, связанные с человеческим фактором, испытывал «Еврохим» в ходе внедрения Oracle E-Business Suite?

— За четыре года реализации проекта «Еврохим» столкнулся с сопротивлением потенциальных пользователей системы и тех, чьи интересы затрагивал проект. Таких пользователей я бы разбил на три группы. Первая, самая большая, категория противников — «консерваторы»: люди, которые не хотели или просто не могли учиться эксплуатации современной системы. Как правило, это сотрудники в возрасте, которые всю свою жизнь работали с бумагой. Сопротивление этих пользователей таяло с каждым днем работы в Oracle, через полгода таких противников уже не было, а через год они становились союзниками.

Вторую группу я называю «маленькие царьки». Это руководители первого и среднего уровней (начальник цеха, отдела, сектора и так далее). В основном это люди, которые получили власть еще в советское время, пережили большое количество директоров и собственников предприятия. Для них сама мысль о том, что кто-то хочет в их «царстве» что-то поменять, вызывала гнев и раздражение. Такие люди даже не вникали в суть системы и ее плюсы, для них это был принципиальный вопрос: либо Он, либо ERP. С ними у нас был короткий разговор. За очень редким исключением удавалось убедить, как правило, прибегали к жестким санкциям.

Третья группа — «воры»: очень умные люди, которые прекрасно понимали, что внедрение ERP в том числе направлено на то, чтобы бороться с их «серой» деятельностью. «Воров» разных мастей — руководителей и специалистов — объединяло одно: никто из них не вставал в полный рост и громогласно не выражал свое отношение к новой системе. Как правило, действовали они исподтишка. С такими «пользователями» было очень тяжело, но главная победа, как видите, осталась за нами.

— Как был выстроен механизм мотивации сотрудников?

— Первые проекты в холдинге в смысле мотивации сотрудников были не очень успешными. Мотивация была только у проектной группы. В этом плане самым успешным было последнее внедрение системы на четырех предприятиях: замотивирована была не только проектная группа, но и большое количество пользователей, а главное — ответственность за внедрение была переложена с проектной группы, возглавляемой финдиректорами, на плечи гендиректоров предприятий.

Мы всех участников проекта разбили на несколько групп.

Первая группа — непосредственные руководители проекта (финансовые директора заводов — участников проекта). Их мотивацию мы закрепили в приказе, в котором были четко прописаны критерии оценки и ожидаемый результат.

Вторая группа — косвенные руководители. Это все «топы» предприятий, которые участия в проекте непосредственно не принимали, но от которых очень сильно зависело внедрение. Размер годовых бонусов косвенных руководителей прямо пропорционально зависел от успеха проекта в целом.

Третья группа — так называемые функциональные и технические специалисты штаба (головной офис компании «Еврохим») и функциональные специалисты на местах. Отличительная особенность мотивации этой группы — привязка премии к автоматизации сразу нескольких направлений, в том числе смежных. Поясню. Например, И. И. Иванов — специалист по отгрузкам. Направление «Отгрузки» связано с направлением «Производство». Что мы делаем? Премия Иванова будет на 80 процентов определяться внедрением блока «Отгрузки» и на 20 процентов — внедрением «Производства». Благодаря этому, в частности, не пришлось постоянно объяснять специалистам, что необходимо немного разбираться и в смежном модуле, так как многие проблемы могут свалиться оттуда, и их нужно быстро идентифицировать и решать. Проблемы, возникавшие на стыке двух модулей, решались легко — специалисты часто сами договаривались между собой. Специалисты штаба отвечали за внедрение по подконтрольным им направлениям на всех заводах. И если какой-то из модулей удалось бы внедрить только на трех заводах из четырех, премии ему бы не дали.

Четвертая — так называемая мобильная группа. Это наше ноу-хау. В нее штаб отрядил самых лучших функциональных специалистов со всех заводов. Эта группа напрямую подчинялась головному офису, и в ее функции входило оперативное «развертывание» на заводе, на котором мы видели сильное отставание по работе. Мобильную группу мы сумели замотивировать очень просто: в их премию помимо всего остального включили еще одно направление — «Реализация интеграционных решений СУРП в рамках холдинга».

Пятая группа — ключевые пользователи, лучшие представители из всех профильных дирекций. В их задачи входила методологическая поддержка внедрения СУРП и помощь в подготовке данных для настройки. Мотивация была тоже через приказ, но премию они получили только по результатам внедрения своего направления.

И наконец, шестая группа сформировалась по итогам проекта. В нее вошли представители из всех пяти предыдущих категорий — это лучшие сотрудники холдинга, заслуги которых не остались незамеченными. Они все получили продвижение по служебной лестнице или повышение зарплаты.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”