Если сравнить отечественные и передовые зарубежные сетевые и генерирующие энергокомпании по показателям операционной эффективности, разрыв в большинстве случаев будет очень значительным и не в пользу России. А это, в свою очередь, упущенные прибыли и повышенные риски возникновения аварий. В такой ситуации считать российскую энергетику конкурентоспособной сложно, хотя по наличию ресурсов и объемам генерации Россия сегодня находится в числе ведущих стран мира.
Александр Ованесов, партнер Strategy Partners Group, Елена Киселева, директор Strategy Partners Group
Для поддержания стабильно высокой операционной эффективности, а значит, и конкурентоспособности многие ведущие энергетические компании используют бенчмаркинг [1]. Вследствие проведенной в России реформы отрасли вопросы повышения операционной и инвестиционной эффективности стали актуальны и для отечественных энергетических компаний. Это уже нашло отражение в их программах развития, бюджеты которых составляют десятки и даже сотни миллиардов рублей. Однако часто данные инвестпрограммы недостаточно обоснованны и не дают ответа на ряд следующих существенных вопросов:
Бенчмаркинг — один из инструментов, который может использоваться для ответа на эти вопросы. Реализовав несколько проектов по бенчмаркингу в крупных энергетических компаниях России и СНГ, Strategy Partners Group выделила шесть правил, соблюдение которых позволяет получить максимальную отдачу от сравнительного анализа.
В принципе, можно проводить бенчмаркинг внутри самой компании, например, анализируя эффективность различных территориальных подразделений. Но такой подход имеет очевидный недостаток — список лучших практик ограничен практиками, уже внедренными в компании, что не позволяет оценить ее сравнительную эффективность на внешнем рынке. В итоге такой бенчмаркинг позволяет «подтянуть» отстающие подразделения, однако не дает хороших результатов для лидеров.
Гораздо более эффективно сравнение с другими компаниями, работающими в отрасли. Но если их выборка для сравнения мала, то это может привести к новой проблеме — низкому уровню достоверности полученных результатов. Допустим, проводится сравнение с одной-тремя компаниями, которые опережают нас по показателям эффективности. Такая маленькая выборка позволяет строить лишь слабо аргументированные гипотезы о том, каким образом внедряемые практики влияют на операционную эффективность, — для принятия инвестиционного решения этого явно недостаточно. Таким образом, чем больше выборка для сравнения, тем лучше. Обычно в Strategy Partners Group при проведении бенчмаркинга для энергетических компаний мы используем выборку, которая содержит не менее 25-30 компаний или отдельных активов.
Каждая компания в энергетике уникальна: с точки зрения географического положения, условий ведения бизнеса, внедренных технологий и т. д. А значит, выводы об эффективности тех или иных практик могут быть некорректными, поскольку, помимо внедренных практик, на показатели будут оказывать влияние так называемые неконтролируемые факторы (например, топология сети для электросетевой компании).
Чтобы избежать подобной проблемы, сравниваемые показатели необходимо нормализовать. Процесс нормализации подразумевает учет влияния неконтролируемых факторов с целью выделения эффекта отставания/опережения только за счет внедренных практик. Проводится он с привлечением внутренних и внешних экспертов (в том числе из зарубежных компаний), которые определяют, какой поправочный коэффициент необходимо ввести для проведения корректных сравнений.
При формировании списка показателей для сравнения необходимо придерживаться двух правил. Во-первых, показатели обязательно должны отражать два аспекта деятельности энергокомпании — эффективность по затратам и надежность (качество предоставляемых услуг). Компании, ставящие во главу угла исключительно сокращение затрат, могут оказаться в ситуации, когда увеличение эффективности будет происходить за счет снижения надежности и качества услуг, а это повышает риски ведения бизнеса.
В рамках проведения бенчмаркинга важно определить лучшие компании — те, которые смогли добиться высокого уровня качества услуг при относительно низких затратах, — для последующего анализа того, что именно обеспечивает им лидерство в отрасли.
Чтобы идентифицировать разрывы, необходимо просто перебрать все показатели и сравнить их значения с аналогами. Куда сложнее провести качественный анализ и установить причины разрыва, то есть наметить пути улучшений. Здесь необходимо проверить все возможные области: политику и стандарты, процессы и процедуры, контракты и аутсорсинг, информационные технологии, организационную структуру, принципы управления активами.
В качестве примера приведем анализ причин разрыва по затратам при осуществлении одного из процессов в электросетевой компании. Как показывает наша практика, довольно часто причины кроются в устаревших нормативах и подходах к осуществлению работ.
После анализа разрывов и выявления их причин осуществляется выработка и приоритезация мероприятий для внедрения. Этот этап начинается с составления «дорожной карты» — плана верхнего уровня по достижению целевых показателей операционной эффективности и надежности. Ключевая рекомендация: «дорожная карта» должна быть разработана в соответствии со стратегическими задачами компании. Затем на ее основе выбираются приоритетные для улучшений процессы — по степени их влияния на эффективность и надежность компании.
Нижеследующий пример демонстрирует, как и за счет каких процессов должна улучшать свои показатели компания, основной приоритет которой на краткосрочную перспективу — увеличение надежности операций. Основные резервы повышения надежности в данном случае сосредоточены в процессах по эксплуатации выключателей и разъединителей. И эти же процессы будут наиболее эффективно влиять на сокращение издержек компании.
Регулярный бенчмаркинг (опыт показывает, что его следует проводить примерно раз в год) позволяет оценить динамику повышения конкурентоспособности компании и провести корректировку запланированных мероприятий.
Чтобы обеспечить регулярность бенчмаркинга, необходимо иметь доступ к данным лидеров отрасли и их лучшим практикам. Для российских компаний это возможно при условии вступления в международные консорциумы, например в International Generation Benchmarking Consortium (IGBC) или International Transmission Operations & Maintenance Study (ITOMS) — консорциумы генерирующих и сетевых компаний, цель создания которых — обмен информацией для проведения бенчмаркинга. Координирует деятельность обоих консорциумов консалтинговая компания UMS Group — партнер Strategy Partners Group по реализации проектов в области повышения операционной эффективности энергокомпаний. Сегодня UMS Group обладает обширнейшей библиотекой, располагающей источниками знаний по диагностике и сравнительному анализу, методологиями, соответствующими лучшей мировой практике, и практическим опытом внедрения рекомендаций.
В заключение важно отметить, что бенчмаркинг с лучшей практикой важен не только для энергокомпаний, заинтересованных в росте своей операционной эффективности. Не менее полезными его результаты могли бы быть и для государства, которое сегодня финансирует развитие энергетики (как путем прямых вливаний, так и косвенно — через тарифное регулирование) и заинтересовано в максимально эффективном расходовании этих средств. Но из-за отсутствия возможности оценить и сравнить эффективность деятельности сетевых и генерирующих компаний, а также справедливость их притязаний на более высокие тарифы регулирование отрасли сегодня осуществляется «на ощупь». Куда оно выведет Россию через несколько лет? Вряд ли на позиции мирового лидера в энергетике.
[1] В общепринятом понимании бенчмаркинг — процесс сравнения ключевых операционных показателей компании с показателями других игроков, занимающихся аналогичной деятельностью, с целью определения возможностей для улучшений.
