Проектная деятельность в отрасли очень быстро набирает обороты. В 2017 году госкорпорация вела около 600 проектов различного объема и сложности. Чтобы эффективно управлять сроками и стоимостью их реализации, нужен единый подход к оценке и развитию компетенций сотрудников, занятых в проектной деятельности.
Фото: Flickr.com
Внутри Корпоративной Академии Росатома в 2017 году была создана Школа управления проектами (ШУП). Конечно, и раньше в отрасли разрабатывались различные программы по специальным дисциплинам (управление сроками и планирование, финансовый анализ) или управлению проектами в определенной сфере/тематике (проектный подход для ИТ-проектов, запуск проектов нового бизнеса).
Однако все эти программы частично дублировали друг друга, и вместе с тем оставались области знаний, не раскрытые в учебных курсах.
«В этих условиях надо было разработать единую систему оценки и обучения в инвестиционно-проектной деятельности госкорпорации для проектов разной тематической направленности и разного масштаба, вовлекая всю команду управления проектом — руководителей проектов (РП) и функциональных специалистов», — говорит заказчик проекта, директор по экономике и финансам ГК «Росатом» Екатерина Ляхова.
Прежде чем приступить к созданию ШУП, команда проекта сформировала матрицу компетенций. Это стандартный инструмент для современного hr. Такая матрица описывает основные знания, навыки и умения специалистов.
При формировании матрицы компетенций для ШУП надо было прежде всего определить профиль руководителя проекта. Какими знаниями он должен обладать? Как связать компетенции руководителя с уровнем сложности проекта, его тематикой и особенностями реализации? Команда проекта проанализировала российскую и международную практику. В итоге были определены целевая аудитория и направления обучения.
«У нас не было сомнений в том, что в основе матрицы компетенций должен лежать универсальный набор метрик, понятный и принятый не только в госкорпорации, но и за ее пределами», — рассказывает руководитель проекта, директор департамента управления инвестиционной деятельностью Наталья Хлебникова. Был проведен анализ целого ряда стандартов, российских и международных.
В России, например, это ГОСТ 21 500, НТК 3.0 (Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB3.0 от IPM. Команда проекта изучила также международный стандарт PMCDF (Project Management Competency Development Framework), разработанный в Институте управления проектами PMI; стандарт ICB (International Competence Baseline); стандарт 3.0 от Международной ассоциации управления проектами IPMA (зарегистрирована в Швейцарии); австралийский AIPM (Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project); британский APM; международный стандарт GAAPS (Global Alliance for Project Performance Standards) Международного объединения по разработке стандартов управления проектами.
«При создании матрицы компетенции мы учитывали все: и технические навыки, и личностные характеристики, и навыки пользования программным обеспечением в области проектного управления», — добавляет Н. Хлебникова.
Далее на основании матриц компетенций была разработана система оценки. Тут подход различается по уровням. Для участников проектных команд и руководителей проектов уровня 3 предполагается 1,5-часовое тестирование; для руководителей проекта уровня 2 — тестирование и решение кейсов, их последующее обсуждение с асессором.
Кейсы описывают реальные проекты как внутри отрасли, так и за ее пределами. Каждый кейс содержит как минимум одну, а иногда и несколько проблем в области проектного управления. Участникам предлагается ответить на вопросы и предложить решения. Оценку они проходят при вступлении в программу — для формирования индивидуальных карты компетенций и плана развития. Такой план — это, по сути, набор действий (прослушивание обучающих курсов, лекций, изучение бизнес-литературы), необходимых для приобретения недостающих навыков. После обучения в ШУП все участники проходят итоговое тестирование.
Обучение в школе построено по модульному принципу: программа формируется индивидуально для каждого участника в зависимости от его роли в проектах и уровня знаний. «Определяя формат обучения, мы думали о его доступности, охвате с точки зрения широкой географии предприятий отрасли, а также экономической целесообразности и затратах, которые предприятия понесут. Руководствуясь этими принципами, мы сделали основную часть обучения дистанционной. Это позволяет учащимся гибко планировать график прохождения курсов и экономить на транспортных расходах», — отмечает Н. Хлебникова.
Для дистанционного обучения создан портал ШУП — единая платформа, где у каждого сотрудника есть полный доступ к матрице компетенций и модели профессионального роста; там хранятся его оценки, профиль компетенций, индивидуальный план развития, размещены курсы, полезные ссылки, нормативная регламентирующая документация, бизнес-литература и т. д.
Проекты Росатома
Школа управления проектами
«ШУП — открытая система. Для нас принципиально важно привлекать внешних экспертов из бизнеса и научной среды для чтения лекций, проведения мастер-классов, сессий по обмену опытом — такие мероприятия позволят нашим сотрудникам взглянуть шире на свою профессиональную деятельность, вступить в профессиональное сообщество, а также перенять опыт коллег и использовать его в работе», — отмечает Н. Хлебникова.
Сотрудничество с внешними экспертами организовано, в числе прочего, через президиум Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам. Внедрение проектного управления во все сферы экономики страны — один из приоритетов госполитики России. При президиуме создана подгруппа по развитию компетенций участников проектной деятельности, куда входит и руководитель проекта ШУП Н. Хлебникова. Среди участников этой подгруппы — представители Агентства стратегических инициатив, Московской школы управления «Сколково», НИУ ВШЭ, РАНХиГСа, Сбербанка, ЦОРПУ, СОВНЕТа. Совместная работа позволяет им синхронизировать свои инициативы, учитывать опыт различных организаций.
Инструмент оценки основных знаний, навыков и умений специалистов. В таблице фиксируются названия компетенций и эталонные оценки уровня их развития для определенных должностных групп. «Эталоны» создаются экспертами внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенции необходим для «идеального сотрудника» каждой из должностных групп. Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».
На первой стадии разработки ШУП были серьезно проанализированы системы оценки и обучения, принятые как в отрасли, так и за ее пределами. Команда проекта решила создать собственное решение, а не приобретать уже имеющиеся на рынке. И объясняет это рядом причин.
В готовых решениях матрицы компетенций не привязаны к нормативным базам организаций, порой они перегружены компетенциями (7–10 компетенций — наиболее комфортный размер матрицы). Системы оценки в этих решениях не прошли тестирования и обкатки в референтных группах; системы обучения построены исключительно на лучших внешних практиках.
«Однако мы столкнулись с собственными сложностями при создании ШУП. Самым трудоемким этапом стало внутреннее тестирование элементов системы. Мы не ожидали, что пилотирование и отработка комментариев, полученных в его ходе, займут больше двух месяцев из-за необходимости параллельно менять контент и дорабатывать ИТ-решение», — говорит Н. Хлебникова. Возникли трудности и при учете замечаний — из-за дистанционного формата оценки и обучения: при внесении изменений требовалась актуализация курса на портале.
Команде проекта стало ясно, что обкатывать новые процессы важно заранее, с участием руководителей проектов, подключая их уже на первой стадии разработки материалов. Важно проверять качество и готовность учебных материалов и системы оценки отдельно, до внесения в ИТ-среду. Кроме того, нужно закладывать больше времени на доработку материалов после внутреннего тестирования.
Сегодня в ШУП приступили к обучению более 250 человек: 149 в 2017 году и 118 — в 2018 году. «Впереди еще много задач. Мы планируем создать еще порядка 10 очных программ обучения: деловых игр и практикумов по формированию графиков проектов, составлению финансово-экономических моделей, управлению по принципам agile. Будем разрабатывать отдельные мероприятия для наиболее подготовленных и опытных руководителей проектов», — говорит заказчик проекта Е. Ляхова.
