Внедрение концепции Производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы

Развитие концепции Производственных систем в России имеет позитивную динамику, и многие предприятия уже добились успеха на этом поприще. Но существует и ряд проблем и ограничений, замедляющих темп распространения идей, методов и инструментов Производственных систем.

Данный материал является выдержкой из Аналитического исследования «Производственные системы России» и был впервые опубликован на страницах Альманаха "Управление производством"  №1, март 2013.

Автор: Станислав Зинченко, директор Центра индустриальных исследований Делового портала «Управление производством»

Развитие концепции Производственных систем в России имеет позитивную динамику, и многие предприятия уже добились успеха на этом поприще. Но существует и ряд проблем и ограничений, замедляющих темп распространения идей, методов и инструментов Производственных систем.

Чтобы разобраться в них, для начала их необходимо классифицировать. Мы предлагаем разделить все ограничители развития Производственных систем на внешние факторы, которые препятствуют распространению концепции среди предприятий отечественной промышленности, и внутренние ограничители, которые тормозят развитие Производственной системы в самом предприятии.

Внешние факторы

К внешним факторам можно отнести:

• спорную, противоречивую, разнообразную терминологию;
• недостаток информации о сути и практическом применении инструментов Производственной системы;
• отсутствие квалифицированных специалистов;
• несоответствующую рыночную (финансовую) ситуацию;
• отсутствие внешних требований (поставщики, клиенты).

По оценкам многих специалистов и руководителей промышленных предприятий, по распространенности эти факторы располагаются следующим образом (Рис. 1).

Рис. 1. Внешние факторы, ограничивающие развитие концепции Производственных систем на российских предприятиях.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Недостаток информации о сути и практическом применении концепции Производственной системы – по мнению большинства экспертов, специалистов и руководителей, это наиболее распространенный внешний ограничитель. Речь идет в первую очередь о том, что в свете одновременного существования многих «рецептов успеха», таких как Теория ограничений, 20 Ключей, Тотальная оптимизация производства, Cost saving, Balanced Scorecard и прочих, руководителям трудно разобраться, что же именно им поможет. Поэтому на первый план выходит изучение информации о практическом применении и успехах внедрения концепции Производственной системы (Бережливое производство, Лин-менеджмент, Кайдзен-система), а в этой области объемы точной и полезной в практическом отношении информации чрезвычайно скудны. Весь материал ограничивается, как правило, отдельными восторженными статьями об уборке рабочих мест и ликвидации металлолома или о сотнях рационализаторских предложений, точный эффект которых подсчитать невозможно. Неудивительно, что в такой ситуации неспециалисту трудно определить, по какому пути ему идти.
2. Отсутствие квалифицированных специалистов в области построении и развитии Производственной системы – знакомое и ожидаемое зло. С ним мы сталкивались и раньше – когда российскому рынку понадобились такие ранее не существовавшие специальности, как маркетолог, финансист, программист, логист и пр. Постоянными были нарекания, что их нет, что система высшего образования готовит не то, но как только появились нормальные условия труда и реальный спрос на услуги, появились и специалисты, и грамотно составленные образовательные программы. Все без исключения специалисты сходятся на том, что кадры для Производственной системы нужно готовить на собственном производстве.
3. Осутствие внешних требований (поставщики, клиенты) – для многих предприятий это не ограничение, а счастье, но именно с этих требований и стартовало внедрение Производственной системы на многих предприятиях автомобильной отрасли и машиностроения. В последнее время вперед в развитии вырываются как раз Производственные системы предприятий с долей иностранного капитала, что позволяет напрямую переносить зарубежный опыт и готовые отраслевые решения (КАМАЗ, ТРАНСМАШХОЛДИНГ). Поэтому неоспоримым является факт, что международная кооперация и глобализация промышленных капиталов дает предприятиям новые возможности для эффективного внедрения Производственных систем.
4. Спорная, противоречивая, разнообразная терминология – бич любой широко распространенной в мире и новой для нас концепции и идеологии управления. Одних пугает наличие англицизмов с чуждой философией про ценность для клиента, других – использование непонятных японских терминов, третьих ставит в недоумение несоответствие смысла слов тому, что за ними в действительности стоит и что они означают на русском языке. Причем м сами специалисты по-разному понимают используемые термины и в случае возникновения споров ссылаются на Вумека или книгу «Дао Тойота», что, естественно, не добавляет популярности концепции.
5. Ряд предприятий находится на перепутье рыночных дорог, поэтому им просто не до внедрения новых методов управления производством. Впрочем в период последнего кризиса именно концепцию бережливого производства и методику сокращения потерь использовал целый ряд предприятий как основной подход для оптимизации затрат и улучшения своего финансового состояния.

К внешним факторам, ограничивающим распространение концепции Производственной системы, в той или иной мере относятся также:

• отсутствие государственной (федеральной и региональной) поддержки;
• степень популярности концепции среди бизнес-элиты страны;
• степень популярности концепции среди производственных менеджеров;
• степень активности среди консалтинговых компаний и бизнес-школ;
• отсутствие образовательного стандарта в высших учебных заведениях.

Оценить степень их влияния на процесс распространения концепции Производственной системы сложно и рано, так как имеющейся выборки предприятий (и их опыта) для данных целей недостаточно.

Что касается внешних факторов распространения концепции Производственных систем в мировом опыте ключевыми, с нашей точки зрения, стали:

• международная кооперация и глобализация промышленных капиталов;
• успешный опыт лидеров отрасли;
• международные и национальные проекты исследований возможностей концепции Производственной системы (NUMMI, Fraunhofer Institut, Schweden PS).

Безусловно, уникальной является сама ситуация, когда мировой промышленный менеджмент и капитал был готов инвестировать в развитие концепции средства и усилия, как только появилась Производственная система Тойота и были получены первые результаты NUMMI.

Такая высокая готовность к инновациям в управлении, организации и оптимизации в, казалось бы, традиционной производственной сфере не может не удивлять. Ведь в большинстве своем экономика промышленно развитых стран ориентирована на сектор обслуживания и сферу услуг. Например, в США методы Лин-менеджмента наиболее популярны в сфере организации офиса, предоставлении услуг, здравоохранении. Германия со своей экспортоориентированной высокотехнологичной промышленностью (от малых предприятий до гигантов индустрии) также подхватила и постоянно совершенствует концепцию Производственных систем. Многие надеются, что в России ключевым фактором распространения Производственных систем станет государство.

Внутренние факторы

О проблемах и ограничениях (включая различные помехи и сложности) внедрения как самих Производственных систем, так и ее отдельных методов и инструментов можно прочитать в многочисленных статьях и комментариях специалистов в открытых источниках. На протяжении последних двух лет Деловой портал «Управление производством» в ходе проведения интервью целенаправленно опрашивал руководителей предприятий и производств на тему проблем, сложностей и помех, с которыми им пришлось столкнуться в процессе внедрения Производственной системы. Этот же вопрос был задан при анкетировании, проводимом среди участников рейтинга «Производственные системы – 2012». И помимо внешних факторов, о которых мы говорили выше, они упоминали и внутренние.

К внутренним факторам, ограничивающим внедрение и развитие Производственной системы на предприятии, можно отнести:

• недостаточное внимание и участие руководства предприятия;
• недостаток финансовых ресурсов на развитие концепции;
• отсутствие систематического обучения персонала;
• ожидания впечатляющих результатов в короткие сроки;
• менталитет российского работника;
• инерция больших коллективов и сопротивление изменениям.

Немало предприятий в процессе анкетирования и опроса утверждали, что на их предприятии не существует никаких ограничений и проблем во внедрении Производственной системы, но мы позволим себе заметить, что 70% из них относятся к крупным группам компаний, корпорациям, холдингам, и они чувствуют себя обязанными гордо нести знамя эффективных внедренцев корпоративных программ. Хотя наличие внутренних тормозящих факторов, особенно на первом этапе внедрения, вполне нормально и закономерно. 

Рис. 2. Внутренние факторы, ограничивающие развитие концепции Производственных систем на российских предприятиях.

К наиболее распространенным внутренним факторам можно отнести:

1. Недостаточные финансовые ресурсы. Часто можно услышать, что внедрение концепции Производственной системы не требует больших затрат. Но при этом именно недостаток средств на изменения, связанные с внедрением методов и инструментов Производственной системы, называют в числе ключевых факторов, которые не дает довести внедрение Производственной системы до успешного результата.
2. Нехватка времени у сотрудников. Многие предприятия поручают внедрение новых методов и инструментов персоналу, который занимается операционными процессами, ввиду чего проекты реализуются очень долго и в результате могут оказаться неуспешными. Это объясняет частоту упоминания этого фактора.
3. Неготовность сотрудников развивать Производственную систему или каким-либо образом участвовать в этом процессе. Речь идет о естественном сопротивлении, которое коллектив оказывает чему-либо новому. И чем более шоковой будет методика внедрения, тем больше противников будет у концепции. И не нужно забывать меткое высказывание о том, что «Единственный человек, который искренне любит изменения – это малыш в мокром подгузнике».
4. Немаловажным ограничением является существующая организация пространства и помещений и существующие средства производства, ограничивающие внедрение Производственной системы. Чаще всего эти два фактора не дают полноценно реорганизовать производственную логистику, организовать потоковое/позаказное производство или повысить основное время работы станков. В этом случае необходимы проекты модернизации, которые уберут системные ограничения или оригинальный подход, который позволит превратить ограничения в преимущества.
5. Отдельным ограничением, хотя и вполне преодолимым, является сдельная оплата труда. Принято считать, что она ограничивает возможности минимизации потерь из-за ориентации сотрудника только на выработку. Но, во-первых, нельзя одним методом оплаты труда удовлетворить всех работников, а во-вторых, этот ограничитель является всего лишь умозрительной помехой, так как заинтересованность работника в минимизации потерь, качестве, энергоэффективности или только в выработке зависит от тех, кто его труд организовывает.

Наиболее часто встречающейся в ходе обсуждений причиной неудач является непонимание и нежелание что-либо менять. В качестве примера мы можем привести высказывание о проекте внедрения Производственной системы руководителя одной из компаний, являющееся типичным для большинства предприятий: «Применение различных классических методов, описываемых в многочисленных изданиях, разбивалось о стену непонимания, нежелания перемен, а порой и неприязни со стороны исполнителей. Сильные привычки людей и устоявшиеся стереотипы не позволяли проводить серьезные изменения. Любое нововведение вызывало ответное противодействие, в итоге некоторые улучшения достаточно быстро сводились на нет, и все возвращалось на первоначальный уровень».

В определенной степени в этой ситуации нет ничего удивительно. Не стоит ожидать всеобщего энтузиазма и понимания от работников, которые приходят на завод с целью заработать деньги. Они не обязаны помогать руководителю проекта внедрения Производственной системы поднять свою заработную плату. Менять ценности персонала нужно или медленно и осторожно или прописывать новые требования по набору персонала, а лучше и то, и другое одновременно.

Целый ряд специалистов дает один и тот же рецепт борьбы с инерцией и непониманием коллектива:

1. Изменение внутреннего отношения работников к потерям на рабочем месте, умение увидеть их и оценить свою работу с точки зрения клиента – как внешнего, так и внутреннего.
2. Вовлечение персонала в необходимые преобразования, чтобы сделать их необратимыми. Люди всегда хотят работать в лучших условиях, продуктивнее и качественнее, поэтому потери всегда коренятся в системе организации производства, а за систему отвечает руководитель.
3. Воспитание руководителя как главного инициатора работ по выявлению и устранению потерь.

Вот что говорит по этому поводу Алексей Петухов – лидер внедрения Производственной системы ОЗ «МИКРОН»:

«Самым сложным оказалось изменить сознание самих руководителей, привыкших командовать, наказывать и контролировать, а не направлять и обучать. Именно с выращиванием собственной философии, идеологии – процесс, который занимает годы, десятки лет, – на «Микроне» пока еще тяжело. В Японии никто не вмешивается в работу, все только помогают, поддерживают».

Ключевая проблема, мешающая эффективному внедрению Производственной системы на российских предприятиях, которую отмечают иностранные специалисты и консультанты, заключается в том, что отечественные руководители привыкли командовать, приказывать, искать виновных и наказывать. Японцы же в этом случае говорят: «Вам не нужен руководитель – Вам нужен наставник». Те руководители, которые жалуются на непонятливый и противящийся изменениям персонал, должны в первую очередь стать учителями и наставниками для своих подчиненных, и тогда проблемы сопротивления исчезнут сами собой.

Предприятия, которые достигли наибольшего успеха во внедрении Производственных систем, отмечают три ключевых фактора успеха в работе с персоналом:

1.  Сокращение дистанции между руководством и участниками производства

С точки зрения психологии, это, пожалуй, самый действенный метод. Именно поэтому руководители все чаще стали спускаться в цех и проводить там все совещания, а многие чистят рабочие места и ремонтируют станки вместе с работниками. Также обязательным считается уменьшение уровней управления.

2. Организация реальных ячеек, команд и бригад различного свойства и состава.

Создание альтернативных центров ответственности, решения проблем и социально-производственных механизмов позволяет, с одной стороны, разрушить не всегда эффективную вертикальную структуру прохождения изменений и решений, а с другой стороны, создать новый механизм непрерывного процесса улучшений.

3. Переход на безцеховую структуру управления.

Цеховая структура – это государство в государстве, по сути, феодальная система управления со всеми своими недостатками, которая работает, только когда руководитель цеха является идеальным. Переход на безцеховую структуру и работа без мастеров – это настоящее рождение Вашей Производственной системы, ориентированной на процесс, на заказ, на эффективность.

Павел Фетисов, заместитель управляющего директора по развитию производственной системы НПО «САТУРН», делится своим опытом:

«Одна из основных проблем – это недостаточная активность в проектах непосредственных участников производственного процесса и исполнителей. Очень часто сталкиваемся с формулировками на местах «нам надо детали делать, а Вы здесь еще….». Я думаю, производственники поймут, о чем идет речь. Поэтому, основная проблема и фактор риска – это недостаточная вовлеченность самих производственников и не полная активность на местах. Тем более что от этого момента очень сильно зависит, насколько все изменения будут приняты на местах, и как все преобразования будут закреплены в компании. Поэтому, одна из задач сотрудников службы по развитию производственной системы не навязать свое сугубо личное мнение, а создать открытую творческую атмосферу в рабочей группе, чтобы выработка и принятие решений происходили непосредственно в самой рабочей группе».

Именно этот фактор успешности внедрения и звучит во всех рекомендациях всех гуру Лин-менеджмента и Кайдзен-системы. Для того чтобы снять проблему отторжения нововведений, необходимо сделать их нововведениями самого персонала, чтобы это были идеи и желание самих работников что-либо изменить.

Еще одной проблемой внедрения Производственных систем является отсутствие регламентирующих документов и стандартов (или их существование в формальном, не применимом на практике виде). Но без регламентации процессов внедрения Производственной системы невозможно дальнейшее ее развитие. Все специалисты сходятся во мнении, что именно стандартизация процесса внедрения Производственной системы не дает потерять темп ее развития. Для многих предприятий одна из самых насущных проблем при развитии Производственной системы – закрепление достигнутого состояния, недопущение «отката» к исходному состоянию. И для решения этой проблемы потребуется участие всего руководства компании. Постоянные проверки, анализ ошибок, корректирующие действия – таковы основные инструменты для закрепления успеха.

В рамках рейтинга «Производственные системы – 2012» мы приводили опрос на тему существования системы оценки развития Производственной системы и того, как проводится аудит Производственной системы предприятия. Результаты вы можете видеть на рис. 3. 

Рис. 3. Оценка развития Производственной системы предприятиями.

Возможно, часть проблем в развитии Производственных систем предприятий коренится в том, что система оценки эффективности концепции и отслеживания результатов и проблем внедрения не выстраивается с самого начала внедрения. Также это может объясняться тем, что в опросе принимали участие 60% предприятий, которые внедряют Производственную систему в течение всего двух лет.

Не менее важным, чем факт регулярной оценки развития Производственной системы, является и метод ее оценки на предприятии. На практике существует четыре распространенных метода: внутренний аудит, внешний аудит, самоопрос с помощью анкет и чек-листов, регулярная отчетность постоянно занятых экспертов по развитию Производственной системы. Среди опрошенных участников по популярности эти методы распределились следующим образом:

• Внутренний аудит: 20%
• Внешний аудит: 18%
• Самоопрос с помощью чек-листов и анкет: 24%
• Постоянная отчетность постоянно занятых экспертов: 38%

Низкая доля внешнего аудита, наиболее популярного в мире метода оценки развития Производственной системы, обусловлена тем, что в России работает не так много консультантов и специалистов в данной сфере, а многие из имеющихся активно задействованы на отдельных предприятиях. Но, судя по отзывам предприятий, те 18%, которые были выявлены в результате исследования, являются иностранными консалтинговыми компаниями, имеющими свои представительства в России.

Отдельно стоит отметить важность внутреннего информирования и позитивного образа внедрения Производственной системы на предприятии. Многие компании проявляют недюжинную активность на фронте формирования на предприятии общественного мнения, при этом применяются такие инструменты, как:

• стенды, статьи, плакаты, лозунги;
• конкурсы, призы;
• семинары, стажировки;
• видеосюжеты, промо-ролики и т.д.

Создание позитивного отношения к внедрению Производственной системы, активное участие руководителей в процессах внедрения, организация команд и рабочих групп в производственном коллективе, регулярная оценка развития Производственной системы профессионалами, сокращение дистанции между руководством и участниками производства, хорошее финансирование процесса внедрения – все это является залогом успехов в развитии Вашей Производственной системы и снимет внутренние ограничения ее эффективного внедрения.

Схематичное отображение ключевых проблем развития концепции Производственной системы и основных методов их решения представлено на рисунке 4. 

Рис. 4. Ключевые проблемы развития концепции Производственной системы и основные методы их решения.

Проанализировав имеющиеся препятствия развитию Производственных систем на отечественных предприятиях, мы пришли к следующим выводам:

1. По нашим оценкам, проблемы развития новой концепции (раскрытые выше) будут актуальны еще не более 2-3 лет.
2. Развитие внешних и внутренних систем оценки развития Производственных систем уже началось, так что проблема с их отсутствием разрешится в течение 5 лет.
3. Факторы, препятствующие развитию концепции Производственных систем на предприятиях, будут возникать постоянно, пресечь их на корню, по собственным оценкам, не могут и японские, немецкие и американские предприятия.

Главное, не останавливаться на достигнутом и твердо идти к своей цели, а в дальнейшем рост количества обученных новым методикам, подходам и концепциям специалистов и работников на предприятии, в регионе, в отрасли и во всей России позволит нивелировать сложности, которые возникают при внедрении Производственных систем сегодня. 

Выдержка из исследования «Производственные системы России», подготовленного Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством».