Собственная бизнес-система уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры РУСАЛа. Ее подходы, принципы и методы позволяют не только организовать эффективное производство, но и оптимизировать все бизнес-процессы – от логистики до взаимодействия с партнерами, клиентами и поставщиками. Об истории внедрения и эволюции БС РУСАЛа, а также ее перспективах рассказал директор по развитию производства Компании Дмитрий БОНДАРЕНКО.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
– РУСАЛ одним из первых в России начал внедрять производственную систему Toyota. С чего все начиналось?
– На самом деле производственную систему Toyota (Toyota Production System – TPS) сначала начали внедрять на ГАЗе (входит в группу «Базэл»). В 2003 году стало понятно, что с компанией нужно что-то делать, а опыт Toyota был уже у всех на устах. Мы пригласили консультантов из Японии, создали первую в России кайзен-команду, которая занималась изучением и внедрением TPS. Отрабатывали модели, как вовлекать людей, как создавать условия для их развития. Позже философию TPS решили транслировать на остальные бизнесы «Базэла» – РУСАЛ, «Ингосстрах», «Русские машины» и другие подразделения группы. РУСАЛ запустил первые пилотные проекты в 2007 году на заводах в Красноярске и Ачинске.
– Каковы были результаты этих проектов, много ли удалось сэкономить?
– Я бы не стал ставить вопрос о результатах. Любой участок за неделю можно перевернуть с ног на голову, оставив 10 человек вместо 20. Но какое влияние это окажет на бизнес в целом? Никакого. Скорее всего, этот участок вскоре снова превратится в «болото». Понимаете, нельзя приехать на Toyota и потом скопировать увиденное – ничего работать не будет. Я был на Toyota два раза, помню момент, когда мы с группой коллег шли по цехам. Спутники поражались, как здесь чисто, все автоматизировано, маленькие запасы. Но никто не задумался, для чего это было сделано. А видеть только картинку очень опасно. Надо понимать взаимосвязи, условия производства, потребности и рынки. Каждый завод идет к результату своим путем. Вопрос не в том, чтобы изменить что-то физически – надо изменить сотрудников. Перед глазами всегда должны быть образцы. Но правильных людей тогда не было ни на ГАЗе, ни в РУСАЛе. И сейчас их тоже мало.
– Наверное, успешность таких сложных проектов зависит от первого лица корпорации.
– Да, личное участие первого лица очень важно. Наш глава Олег Дерипаска сам живет этой системой – он ездил в Японию, проходил обучение. И когда в 2008 году грянул кризис, деваться было некуда: чтобы Компания выжила, пришлось задействовать все внутренние резервы.
– Вы начали внедрение TPS с обучения сотрудников?
– На мой взгляд, учиться вредно – надо хотеть и создавать условия. Мы можем лишь вовлечь, показать преимущества TPS, можем привить любовь к изменениям, хотя азбуку никто не отменял. Наши инструменты – бумага, карандаш, хронометр и глаза. И с этим мы идем на рабочее место.
– Почему вы считаете, что учиться вредно?
– Если человек учиться не хочет, никто его ничему не научит, это будет впустую потраченное время. Как бизнес-туризм. Человека надо заинтересовать, и тогда он сам научится. Мы можем только помочь, не более того. Создать внешние условия, при которых ему придется измениться. Но он должен захотеть это сделать.
– Но многие люди не любят изменений, даже если это вопрос выживания бизнеса. Что тогда, увольнять?
– Не надо этого бояться. Есть правила компании. Если японский сотрудник не живет философией Toyota, он никогда не станет руководителем. Человек должен пройти обучение и попробовать себя в нескольких профессиях, к чему он больше предрасположен. Он либо принимает условия, либо не работает в компании.
– Руководители на местах сопротивлялись новым методам?
– В 2008 году менеджеры наших предприятий были настроены скептически – мол, они свое дело знают лучше всех, бизнес у Toyota другой, чему мы с TPS можем их научить. Сегодня, вооружившись опытом РУСАЛа, мы приезжаем к нашим клиентам и поставщикам, и они говорят все то же самое. Новшества поначалу воспринимаются в штыки, это нормально. Сила TPS в том, чтобы уметь показать проблемы. Донести до человека, что проблему можно решить, причем эффективно, да еще и получить от этого удовольствие. Например, на Toyota наказывают, если ты скрыл проблему, и поощряют, когда ты ее обнаружил и решил. Но в России действует традиционный подход: «Это не моя проблема». Кто лучше запрятал, тот самый умный. Поэтому ключевая задача TPS – подготовить людей, найти тех, кто хочет изменений, вырастить из них лидеров.
– Какой именно человек нужен, чтобы внедрять производственную систему Toyota?
– Хороший вопрос. Мы об этом спорим уже несколько лет, и идеального портрета у нас нет. Нет плохих людей, просто люди не всегда находятся на своем месте. Производственная система – это, в первую очередь, школа подготовки персонала.
– Каким образом вы вовлекаете сотрудников?
– Людям надо показать пример. Иначе как рассказывать о светлом будущем, если его никто не видел? Должна быть команда профессионалов, которая на небольшом проблемном участке не побоялась взять на себя ответственность за его судьбу и достигла определенных показателей. Это своеобразный «памятник», сюда уже можно водить других людей, показывать отличие TPS от традиционного подхода. Вот такие участки мы создавали, сейчас «памятники» есть практически на каждом заводе. Но важно с самого начала определиться, что является основной производственной единицей. Например, у Toyota это люди, работающие на конвейере. А на металлургическом заводе вмешательство человека минимально, он лишь обслуживает и контролирует оборудование – электролизеры, литейные агрегаты, печи. Поэтому задача сотрудников – повысить надежность машин, увеличить срок их службы, уменьшить затраты на эксплуатацию. Но это не отменяет главный постулат TPS: всегда думать о заказчике.
– Как рабочий в цеху может думать о заказчике? Он же его в глаза не видел.
– Мы сейчас этим и занимаемся. В TPS важна открытость. Даже Toyota иногда отзывает свои машины, но это вопрос признания своих ошибок, нужно показывать, как компания с ними работает. И первый шаг на пути к открытости – когда работники знают, для кого они в данный момент выполняют заказ. Например, в Toyota есть разные бизнесы, одно из направлений – производство садовых домов. На каждом таком домике висит информация, кто будет его покупателем. Это элемент доверия, важный воспитательный процесс. А самое главное в TPS – создать атмосферу. Мы сейчас в наших цехах вешаем информационные табло, для кого в данный момент льют металл. Понятно, что рядовому литейщику название какой-нибудь зарубежной компании ничего не говорит. Но его руководителю скажет многое.
– Почему ваша производственная система стала называться «бизнес-система»?
– Потому что мы уже вышли за рамки производства. «Кайзенить», то есть улучшать процессы, наши заводы в той или иной степени научились. Но мы долгое время «варились в собственном соку», а это неправильно. Теперь мы выстраиваем сквозные бизнес-цепочки от поставщика до потребителя, и несколько месяцев назад наша производственная система стала называться «бизнес-система». Сегодня наш приоритет – работа с ключевыми клиентами и поставщиками. Мы закупаем легирующие материалы, кокс, пек и другое сырье, но нас зачастую не устраивают ни цена, ни качество, ни объемы поставки. Смириться с этим? Нет. Мы встречаемся с партнерами, рассказываем о TPS, показываем наши «памятники». После этого помогаем им наладить работу на проблемном участке, который важен для бизнеса РУСАЛа. Таким образом, мы даем поставщику знания, а если есть интерес, можем помочь и с обучением.
– Поставщики готовы с вами работать?
– Да, готовы. Например, Западно-Сибирский металлургический комбинат (поставляет нам пек), «Лукойл-Пермь» (кокс), «Фосагро» (фтористый алюминий) и др. Недавно к нам в Красноярск приезжала делегация «Фосагро», а наши специалисты ездили в «Монголросцветмет», это поставщик плавикового шпата.
– А какую пользу могут извлечь ваши потребители?
– РУСАЛ большей частью производит не готовый продукт, а полуфабрикат, из которого клиенты выпускают авто, телефоны и т. д. Хороший ли мы поставщик? Можем ли мы опережать наших конкурентов? Скажем, продукцию КрАЗа ждет клиент в Германии. Надо ее произвести, отгрузить на склад, доставить по железной дороге до Санкт-Петербурга, потом морем до Роттердама, через промежуточный склад и дальше к потребителю. Чтобы получить партию к конкретному сроку, клиент должен размещать заказ за три месяца. Можно ли быстрее? Поезд и корабль ускорить сложно, но есть возможность разработать оптимальные маршруты, оптимизировать хранение и т. д. Сейчас мы проводим эксперимент, чтобы клиент мог заказывать алюминий за 60 дней.
– Как вы считаете, прижилась ли культура TPS в РУСАЛе?
– Трудно сказать. До сих пор 90% руководителей считают, что внедрением TPS должны заниматься специально обученные люди. То есть формально менеджеры возглавляют процесс, могут грамотнее меня рассказать про философию производственной системы, но не считают, что это их задача и задача возглавляемого ими коллектива. На самом деле TPS – это путь, с помощью которого можно достигать целей бизнеса. TPS может помочь правильно поставить эти цели, но достигать их должен трудовой коллектив во главе с руководителем, а не внешний кайзен-отряд.
– Почему так происходит? Руководители еще не освоили TPS?
– Я ни в коем случае не хочу сказать, что люди плохие. Главная сложность – создать культуру постоянных улучшений, когда деваться некуда. Даже на ГАЗе пока этого нет, хотя там внедряют TPS уже 15 лет. Люди еще растут.
– Сколько же должно пройти времени?
– Ситуация везде разная. Это как воспитание детей – никто не гарантирует, что все будут отличниками, даже если учителя одни и те же. А мы все-таки готовим лидеров, которые станут директорами заводов, а то и выше. Здесь только индивидуальный подход, наставничество, развитие. Массово можно подготовить лишь средний менеджмент. Кадровый резерв у нас есть, но мы со службами персонала постоянно спорим, как правильно оценить потенциал того или иного человека.
– Какие из предприятий РУСАЛа вы считаете наиболее – продвинутыми с точки зрения внедрения принципов Toyota?
– Не хотел бы никого выделять. Но могу назвать наши пилотные площадки: САЯНАЛ, «Шелехов порошки», Aughinish (Ирландия). Здесь руководители лично воспитывают сотрудников. На других заводах тоже есть интересные проекты.
– Как вы думаете, на каком вы этапе внедрения TPS находится Компания?
– Начальный этап мы уже прошли, но конца пути здесь быть не может. Важно помнить про ошибки многих компаний, внедряющих TPS. На любом участке любого завода можно получить хороший экономический результат, но, не подготовив людей, легко скатиться до еще худших показателей. Мы сейчас на том этапе, когда можем сделать практически все, и наша задача – развивать людей. Это самое сложное.
– Каковы ваши планы по развитию бизнес-системы?
– Безусловно, мы открываем новые проекты, возможности для улучшений бесконечные. Ведь каждый день возникают новые проблемы. Стратегические планы – начинаем осваивать логистику, работу с поставщиками. Будем работать над качеством продукции, сроками доставки, внешним видом товара, удовлетворенностью потребителя. И, естественно, развитием людей. Только так можно достичь результата.
Записала Юлия ФУКОЛОВА, Фото из архива редакции
