Металлургия: лидеры России по производительности труда

№

Компания

Производительность 2019, млн.руб./чел./год

Регион

1

Сусуманский горно-обогатительный комбинат "Сусуманзолото"

60,37

Магаданская область

2

Ксеньевский прииск

34,79

Читинская область

3

НЛМК-Калуга

31,02

Калужская область

4

Магнитогорский металлургический комбинат

24,62

Челябинская область

5

Уралредмет

22,23

Свердловская область

6

Челябинский трубопрокатный завод

21,03

Челябинская область

7

Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ)

17,89

Свердловская область

8

Кокс

17,45

Кемеровская область

9

РУСАЛ Братский алюминиевый завод

16,70

Иркутская область

10

Новолипецкий металлургический комбинат

15,66

Липецкая область

11

Челябинский цинковый завод

15,30

Челябинская область

12

Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина

14,01

Новосибирская область

13

Полюс-Золото (Polyus Gold International Limited)

13,18

Москва

14

Группа НЛМК

12,94

Липецкая область

15

Полиметалл

12,52

Санкт-Петербург

16

Кыштымский медеэлектролитный завод

11,83

Челябинская область

17

ОК РУСАЛ

11,43

Москва

18

Евраз Холдинг

10,82

Москва

19

Группа Северсталь

10,56

Вологодская область

20

Металлоинвест

10,44

Москва

21

Кировский завод по обработке цветных металлов

10,10

Кировская область

22

Тулачермет

9,64

Тульская область

23

Распадская

9,50

Кемеровская область

24

Северский трубный завод

9,04

Свердловкая область

25

Ключевский завод ферросплавов

8,94

Свердловская область

26

Каменск-Уральский завод по обработке цветных металлов

8,77

Свердловская область

27

Челябинский металлургический комбинат

8,51

Челябинская область

28

Косогорский металлургический завод

8,31

Тульская облпсть

29

Трубная металлургическая компания

7,89

Москва

30

Синарский трубный завод

7,84

Свердловкая область

31

Таганрогский Металлургический Завод

7,53

Ростовская область

32

Золото Селигдара

7,06

Республика Саха (Якутия)

33

Высочайший

6,97

Иркутская область

34

Каменск-Уральский металлургический завод

6,95

Свердловская область

35

Ашинский металлургический завод

6,65

Челябинская область

36

Ижсталь

6,65

Республика Удмуртия

37

Магнитогорский метизно-калибровочный завод "ММК-МЕТИЗ"

5,91

Челябинская область

38

Уралэлектромедь

5,90

Свердловская область

39

Прииск Дамбуки

5,82

Амурская область

40

Ревдинский завод по обработке цветных металлов

5,81

Свердловская область

41

САНДВИК-МКТС

5,68

Москва

42

Прииск Усть-Кара

5,56

Забайкальский край

43

Верх-Исетский металлургический завод

5,48

Свердловская область

44

Петропавловск

5,29

Амурская область

45

Группа Мечел

5,28

Москва

46

Угольная компания "Южный Кузбасс"

5,20

Кемеровская область

47

Коршуновский горно-обогатительный комбинат

5,16

Иркутская область

48

Правоурмийское

5,02

Хабаровский край

49

Надеждинский металлургический завод

4,97

Свердловская область

50

Уральская кузница

4,91

Челябинская область

51

Корпорация "ВСМПО-Ависма"

4,81

Свердловская область

52

Коммунаровский рудник

4,78

Республика Хакасия

53

Русполимет

4,27

Нижегородская область

54

Приморский горно-обогатительный комбинат

4,09

Приморский край

55

Белорецкий металлургический комбинат

3,94

Республика Башкортостан

56

Гайский горно-обогатительный комбинат

3,86

Оренбургская область

57

Металлургический завод "Электросталь"

3,39

Московская область

58

Учалинский горно-обогатительный комбинат

3,20

Республика Башкортостан

59

Бурятзолото

3,11

Республика Бурятия

60

Соликамский магниевый завод

2,90

Пермский край

ПУТЬ К ВЫДАЮЩИМСЯ РЕЗУЛЬТАТАМ: 10 ЦЕННОСТЕЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ НЛМК

Татьяна Аверченкова, вице-президент по операционной эффективности, о самом главном в Производственной системе НЛМК.

1. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА – СТАТЬ ЛУЧШЕЙ ВЕРСИЕЙ СЕБЯ

Любая компания конкурирует в трех областях: в том, что она де­лает, для кого она это делает и в том, как она это делает.

Производственная система – это именно о том, как мы что-то делаем.

В чем смысл ПС НЛМК? Неважно, для какого клиента и ка­кой продукт мы делаем, мы всегда будем переосмысливать свои про­цессы, чтобы совершенствоваться и оставаться максимально эффек­тивными в использовании природ­ных ресурсов и потенциала людей.

Иногда внешние обстоятельст­ва не в твою пользу: высокий про­фицит на мировом рынке стали, фрагментарность отрасли, расту­щие торговые барьеры государств, рост тарифов. В любых внешних об­стоятельствах, на которые трудно повлиять, у компании всегда есть выбор: как выстроить свои процес­сы внутри. И всегда есть возмож­ность стать лучшей версией себя.

В современной металлургии ком­пании с менее «свежими» мощно­стями вполне успешно конкурируют по эффективности и результативно­сти за счет более эффективно орга­низованных процессов и людей.

2.  ЦЕЛЬ-2022 – НЕ СБАВЛЯЕМ ТЕМП

В Стратегии 2017 операционная эф­фективность принесла более $600 млн в год прироста на EBITDA. В Стратегии 2022 мы сохраняем этот фокус, и у нас есть амбиции принести не меньше.

В предыдущие пять лет основной эффект мы получили, оптимизируя процессы основного производства. Сейчас мы видим много потенциа­ла в синхронизации работы произ­водственных переделов и площадок между собой, активной интеграции производства со смежными процес­сами ремонтов, внутренней логи­стики, снабжения и в оптимизации процесса «руководство». Этим мы и займемся в следующие пять лет.

3. КАК ДОЛГО МОЖНО «ВЫЖИМАТЬ ОДНУ И ТУ ЖЕ ТРЯПОЧКУ»

Попытки добиться максимума эф­фективности похожи на попытки выжимать тряпку. Сначала мы от­жимаем все из мокрой, а потом выжимаем уже сухую. Делать это долго не получится, если не менять саму производственную систему (подходы, инструменты), если не улучшать не только про­цессы основного производства, но и смежные процессы.

В следующие пять лет мы счи­таем важным вовлечь всех сотруд­ников компании в процесс подачи идей по улучшению процессов. Для этого руководителям понадобится активно использовать целый ряд навыков: умение ставить и объяснять цели, формировать понима­ние вклада каждого в общую цель, открыто обозначать проблемы  и развивать у сотрудников умение самостоятельно их решать. С этой целью у нас появляется Стандарт работы руководителя.

Мы видим, что нужны бу­дут новые инструменты решения проблем и совершенствования процессов: статистического ана­лиза малых и больших данных для многофакторных и неявных зави­симостей (Лин 6 сигм, Big Data), более творческого поиска ре­шений (ТРИЗ), карты сквозных процессов (КПСЦ).

Мы считаем, что выдающиеся производственные системы не толь­ко непрерывно улучшают другие процессы, но и развиваются сами.

Еще семь ценностей см. здесь –  Путь к выдающимся результатам: 10 ценностей Производственной системы НЛМК

№

Компания

Прирост производительности труда в 2019-м по сравнению с 2018-м, в %

Регион

1

Ксеньевский прииск

77

Читинская область

2

Коршуновский горно-обогатительный комбинат

59

Иркутская область

3

Прииск Усть-Кара

57

Забайкальский край

4

Петропавловск

50

Амурская область

5

Полюс-Золото (Polyus Gold International Limited)

44

Москва

6

Русполимет

36

Нижегородская область

7

Золото Селигдара

34

Республика Саха (Якутия)

8

Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ)

34

Свердловская область

9

Уралредмет

32

Свердловская область

10

Полиметалл

29

Санкт-Петербург

11

Коммунаровский рудник

27

Республика Хакасия

12

Ревдинский завод по обработке цветных металлов

26

Свердловская область

13

Металлургический завод "Электросталь"

23

Московская область

14

Бурятзолото

20

Республика Бурятия

15

Угольная компания "Южный Кузбасс"

18

Кемеровская область

16

Приморский горно-обогатительный комбинат

17

Приморский край

17

Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина

14

Новосибирская область

18

ОК РУСАЛ

14

Москва

19

Уралэлектромедь

12

Свердловская область

20

Бурибаевский горно-обогатительный комбинат

12

Республика Башкортостан

21

Верх-Исетский металлургический завод

9

Свердловская область

22

Косогорский металлургический завод

7

Тульская облпсть

23

Синарский трубный завод

7

Свердловкая область

24

Металлоинвест

6

Москва

25

Ашинский металлургический завод

5

Челябинская область

26

САНДВИК-МКТС

5

Москва

27

Соликамский магниевый завод

4

Пермский край

28

Гайский горно-обогатительный комбинат

3

Оренбургская область

29

Учалинский горно-обогатительный комбинат

3

Республика Башкортостан

30

Кокс

3

Кемеровская область

31

Магнитогорский метизно-калибровочный завод "ММК-МЕТИЗ"

3

Челябинская область

СТАНДАРТ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ: ГИД ПО ИНСТРУМЕНТАМ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ НЛМК

Подробнее о СРР – стандарте работы руководителя, своеобразном «кодексе поведения» с подчиненными, способе наладить максимально эффективное взаимодействие. Помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ, строить эффективную команду, позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

ЧТО: Своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие. Включает методы и принципы, которые руководитель должен использовать в ежедневной работе. Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).

ЗАЧЕМ: Во-первых, Стандарт помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ. Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду. И в третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

Даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они остаются бессистемными.

Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.

Стандарт работы руководителя и есть такая система. С одной стороны, это четкий алгоритм действий, позволяющий наращивать эффективность, с другой – своеобразный кодекс поведения человека, в задачи которого входит не только организовывать и контролировать работу подчиненных, но и служить ориентиром, выступать арбитром в сложных ситуациях, отстаивать интересы своих людей. Одним словом, быть настоящим лидером, способным не только возглавить, но еще и вдохновить, и поддержать.

КАК ЭТО ПОЯВИЛОСЬ У НАС?

В компании всегда считалось: для того, чтобы достичь высоких результатов, к людям нужно иметь правильный подход. Однако какой подход правильный, а какой – нет, нигде зафиксировано не было. Конечно, в Группе уделяли много внимания развитию управленческих практик, старались внедрять лучшие из них, выстраивали культуру менеджмента. И тем не менее общего и обязательного к исполнению для всех «руководства по руководству» в компании не было. По мере развития Производственной системы стало ясно: без такой общей системы координат двигаться дальше затруднительно. Так в Группе НЛМК разработали и стали внедрять стандарт работы руководителя – для менеджеров любого уровня.

ПРИЧЕМ ТУТ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА?

Давайте еще раз вспомним, как работает модель нашей Производственной системы.

Чтобы двигаться вперед, нужно точно представлять свою цель. Значит, ее нужно сформулировать, поставить и правильно управлять движением к ней. Когда есть прозрачная и понятная каждому система целеполагания, можно определить цель компании, а ее можно разложить для каждого уровня так, что любой работник в своей ежедневной деятельности будет видеть, отслеживать и понимать свой вклад в цели компании. Набор решений из технического блока позволяет выбрать подходящее и наиболее эффективное для каждой конкретной задачи. При этом сотрудники должны понимать, что происходит и как со всем этим работать. Для этого им требуется набор определенных компетенций, которые можно получить, если заняться обучением и развитием потенциала. На какой стадии здесь важно правильное поведение руководителя? На каждой из перечисленных.

Работа Производственной системы – это всегда улучшение и изменение уже существующих процессов и порядков. Чтобы сдвинуть что-то с привычной точки, нужна серьезная подготовка, системное видение и решительность. Здесь от руководителя зависит все: если сам он останется глух к новому, коллектив, глядя на него, тоже не будет преисполнен энергии и энтузиазма, поэтому для развития Производственной системы так важно, чтобы руководитель стал правильной ролевой моделью для своих подчиненных.

Узнать больше: Стандарт работы руководителя: Гид по инструментам Производственной системы НЛМК 

№

Компания

Произ-водительность 2019, млн.руб./чел./год

Произ-водительность 2017, млн.руб./чел./год

Прирост производительности труда за 3 года (2019-2017 гг., в %)

Регион

1

Уралредмет

22,23

8,72

155

Свердловская область

2

Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ)

17,89

7,22

148

Свердловская область

3

Ксеньевский прииск

34,79

17,44

99

Читинская область

4

Прииск Усть-Кара

5,56

2,82

97

Забайкальский край

5

Коммунаровский рудник

4,78

2,47

93

Республика Хакасия

6

Приморский горно-обогатительный комбинат

4,09

2,31

77

Приморский край

7

Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина

14,01

8,33

68

Новосибирская область

8

Ключевский завод ферросплавов

8,94

5,46

64

Свердловская область

9

Полюс-Золото (Polyus Gold International Limited)

13,18

8,38

57

Москва

10

Кировградский завод твердых сплавов

2,78

1,91

45

Свердловская область

11

Русполимет

4,27

3,02

41

Нижегородская область

12

Коршуновский горно-обогатительный комбинат

5,16

3,70

39

Иркутская область

13

Полиметалл

12,52

9,17

37

Санкт-Петербург

14

Соликамский магниевый завод

2,90

2,17

34

Пермский край

15

Металлоинвест

10,44

7,82

34

Москва

16

Петропавловск

5,29

3,97

33

Амурская область

17

Бурибаевский горно-обогатительный комбинат

2,52

1,90

33

Республика Башкортостан

18

Бурятзолото

3,11

2,37

31

Республика Бурятия

19

Уральская кузница