В компании «ПЦБК» после успешного старта программы инноваций и рацпредложений в прошлом году энтузиазм сотрудников значительно снизился. О том, что делать, и каковы причины этого, рассказывает недавно назначенный координатором Системы предложений Илья Пыстогов.
Новая команда и кураторы
Справка о компании
Группа предприятий «ПЦБК» основана в 1959 году и является крупнейшим предприятием гофроупаковочной отрасли России. ПЦБК – вертикально интегрированная компания, оказывающая услуги широкого спектра: от переработки сырья и производства полуфабриката до выпуска и реализации готовой продукции. Полный цикл производства позволяет предлагать индивидуальные упаковочные решения для бизнеса, работающего в пищевой, химической, мебельной и других отраслях.
— Илья, как новый руководитель этого направления, что ты можешь сказать о состоянии дел с инновациями в компании на сегодняшний день?
— В 2016 году было подано 190 идей, больше половины приняты к реализации. В 2017 году результаты гораздо скромнее, особенно с реализацией полученных предложений. На мой взгляд, причин снижения активности несколько. Первая — медленно продвигается внедрение идей, уже принятых к реализации. Когда люди не видят, что их идеи находят применение, это негативным образом сказывается на мотивации. Вторая причина — нехватка работающих кураторов на местах. Рядовые сотрудники часто видят возможности улучшения рабочих процессов и высказывают рационализаторские идеи при непосредственном общении. Однако само оформление идеи, описание, обоснование, проведение предварительных расчетов оказывается для них сложной задачей. Вот здесь и нужен куратор, который поможет оформить мысли на бумаге и довести дело до конца.
— Какие действия необходимо предпринять для увеличения заинтересованности работников в рационализаторстве?
— Было бы неправильным думать, что единственным стимулом для работника является материальное поощрение. Важно также увидеть свою идею внедренной, услышать слова благодарности от коллег и руководителей. Я провел некий аудит тех идей, которые были отмечены в Банке как непригодные к реализации или не инновационные. Оказалось, что большую часть из них можно и нужно внедрить. В свое время в них просто не увидели новацию, но они нужные и важные. Система рацпредложений, 5С, улучшения, охрана труда — вот параметры, которые мы прописали в Положении, но потом сами закрыли на них глаза.
Например, одна идея была направлена в Банк дважды. Проблема — перенос концентрированного химиката в ведрах. Суть ее в использовании насоса и небольшого трубопровода для доставки химиката к месту работ. Идею посчитали не инновационной и отклонили. А клеевары в гофроцехе №1 до сих пор вручную переносят этот химикат. Таких идей в банке накопилось достаточно. В результате сотрудники не получают обратной связи и разочаровываются в Банке идей.
Главная задача в этом направлении — ни одну идею не оставить без внимания и ни одного новатора — без обратной связи. Провести глубокую инвентаризацию Банка идей и оставить только два статуса для полученных предложений: либо отклонено как непригодное к внедрению, либо реализовано.
— Как помогает в работе коллегиальный орган — комитет по инновациям?
— Сейчас в каждом большом подразделении есть свой комитет, который рассматривает идеи, самостоятельно решает вопросы реализации, назначает сроки. Есть и такие идеи, которые требуют вмешательства экспертов. Я составил список главных специалистов, которые правомочны сказать свое решающее «да» или «нет». Теперь нужно добиться, чтобы эти специалисты тоже были заинтересованы в выполнении поручений. Только так можно будет «продвинуть» эту работу. А коллегиальный орган, комитет по инновациям, работает, организует совещания, где все могут свободно обмениваться мнениями, невзирая на иерархию (это наша принципиальная позиция!), и таким образом находить оптимальные для всех пути решения. В ряде случаев бывает необходима и твердая волевая позиция руководства.
— Есть на сегодняшний день предложения, которые находятся в процессе обсуждения или внедрения?
— Да, таких идей достаточно. Большинство «решают проблемы», стараясь выжать по максимуму из нашего оборудования. Есть идеи, которые носят действительно инновационный характер. Много идей по использованию нашей продукции — гофрокартона. И это радует — сотрудники любят свой продукт и стараются найти ему новое применение.
— Как будет строиться работа системы предложений в будущем?
— Моя задача — довести работу Банка идей до автоматизма. Приходит идея, ее рассматривают на цеховом комитете, включат в график работ. На каждой стадии устанавливаются жесткие сроки. В результате мы получим прозрачный и понятный график реализации идей. Но для этого в каждом подразделении должен быть работающий куратор. Это главное связующее звено в цепочке, благодаря которому мы сможем наладить работу на местах. Если это звено отсутствует, либо сотрудник не справляется с возложенными на него обязанностями, работы в подразделении не будет.
Следующий этап — проанализировать все идеи, имеющие статус «Приняты к внедрению», обозначить сроки их реализации, составить общий график, понять, сколько необходимо средств на реализацию и кто будет этим заниматься.
— Илья, команда уже сформирована?
— Команда укомплектована. Назначены новые кураторы, которые в настоящее время втягиваются в работу. Им нужно дать время на адаптацию. Будем работать!
