Производственные предприятия сейчас стоят перед необходимостью внедрения изменений на всех уровнях своей работы, они должны оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, причем не только товарном, но и на рынке труда.
Текст: Вольфганг Файге, Dr.-Ing.
WF management solutions, Констанц (Германия)
Перевод: Татьяна Оскерко
Технический прогресс, глобализация, изменение потребностей клиентов и работников – на все это предприятия должны соответствующим образом реагировать. Когда в компании, привыкшей к определенному порядку вещей, наступает время перемен, очень важно, чтобы руководство понимало: реализация новых проектов и изменений требует весьма продуманного подхода и воспитания «культуры восприятия перемен». Изменения должны восприниматься не как препятствие и проблема, а как нормальный процесс.
Ниже речь пойдет о том, как обеспечить успех внедрению масштабных изменений, например таких, как разработка и реализация новой стратегии, развитие ассортимента предприятия, введение новой системы оплаты труда и т. д.
По мнению Курта Левина, специалиста в области управления изменениями, нередко ошибки, совершаемые на практике менеджментом современных предприятий, обусловлены отнюдь не степенью сложности и глобальностью внедряемых изменений. Множество ошибок допускается не в процессе «жесткого» внедрения изменений (когда принятое «наверху» решение о необходимости преобразований реализуется в условиях жесткого формального управления и повышенной ответственности исполнителей), а при выборе методики «мягкого» внедрения, предполагающей вовлечение сотрудников в идентификацию проблем и выработку решений, и касается вопросов наделения полномочиями заинтересованных лиц. Без соответствующей мотивации сотрудников ни о каком внедрении изменений и говорить не стоит – таково мнение американского социолога.
В процессе управления изменениями Курт Левин выделяет три этапа (фазы): «размораживание» (Unfreezing), «осуществление изменений» (Changing), «замораживание» (Refreezing). На этапе «размораживания» при помощи информирования следует подготовить сотрудников к процессу внедрения изменений с тем, чтобы они признали их необходимость. Именно на этой стадии нужно наладить четкую обратную связь с работниками и познакомить их с требованиями, которые должны выполняться для успешного достижения предприятием целей по проекту внедрения изменений. Каждый должен понимать, чего от него ожидают. На втором этапе – практического осуществления изменений – работники включаются в систему принятия решений по проекту, для того чтобы обеспечить этим решениям более высокую реализуемость. На стадии «замораживания» устанавливаются новые нормы поведения с целью закрепить достигнутый успех.
Основной вопрос для менеджмента изменений звучит так: как именно могут быть вовлечены в процесс анализа проблем, поиска и принятия решений и их реализации сотрудники предприятия и остальные заинтересованные лица (поставщики, клиенты и т. д.)? Ответ на этот вопрос чрезвычайно важен для придания ускорения процессу внедрения перемен и предотвращения возможного сопротивления персонала.
Когда в процессе внедрения изменений предстоит задействовать много людей, предлагается использовать такой инструмент менеджмента, как работа в больших группах.
Работа в больших группах как инструмент менеджмента, как метод внедрения изменений на промышленных предприятиях применяется еще достаточно робко. Это одна из причин того, что изменения часто вводятся хаотично и результаты их непредсказуемы. Избежать подобных последствий или хотя бы ослабить их негативное влияние можно в том случае, если с самого начала четко придерживаться выбранного типа внедрения.
Очень важно, чтобы внедрение изменений на предприятии не носило характера шоу. Руководящая процессом перемен команда должна твердо придерживаться такой позиции: во всем участвовать самим, во все привносить свой вклад.
Схема 1
Фазы процесса внедрения
Успешное управление изменениями охватывает наряду с предметными аспектами менеджмента и психологические аспекты.
Существует несколько технологий, методик работы в больших группах при внедрении изменений, каждой из них присущи свои возможности. Кратко охарактеризуем методики, которые достаточно успешно применяются на немецких производственных предприятиях.
Методика групповой работы «Открытое пространство» (Open Space), разработанная Харрисоном Оуэном, применяется в том случае, когда большая группа людей одновременно должна ответить на множество частных вопросов по одной теме или найти решения нескольких частных проблем в рамках одной более широкой проблемы. Данная технология будет особенно эффективна, если эти процессы осуществятся в свободной атмосфере творчества.
Применение методики «Открытое пространство» при внедрении изменений требует, чтобы все присутствующие сидели за круглым столом. Модератор разъясняет сотрудникам суть методики. На этом, собственно, и заканчивается участие модератора, поскольку далее процесс быстро самоорганизуется и развивается в нужном направлении.
На следующем за вступительным словом модератора этапе участники озвучивают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках заявленной темы, кратко презентуют коллегам свои предложения, отмечая где-то на доске или флипчарте ключевые слова, отражающие суть предложенного вопроса (проблемы). Ключевые слова записываются с указанием времени и даты – таким образом человек, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов обратиться к обсуждению этого вопроса. Когда все желающие предложить проблему для обсуждения зафиксируют соответствующую информацию на флипчарте, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие.
После соблюдения этих необходимых «формальностей» стартует первый так называемый самоорганизованный семинар. Он начинается с того, что первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию. Присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Здесь можно использовать правило, известное как «закон двух ног». Суть последнего в том, что каждый участник, если он чувствует, что не получает полезной информации в «своей» группе или его участие не приносит этой группе никакой пользы, вправе покинуть соответствующую группу во время обсуждения предложенной темы и присоединиться к коллегам, обсуждающим другую проблему.
Когда отведенное время истекает, сотрудники, предложившие вопросы для обсуждения, отражают в письменной форме найденные в процессе групповой работы ответы и решения. Документ вывешивается на доске или флипчарте, чтобы все участники могли ознакомиться с результатами работы каждой группы.
Преимущество описанной технологии групповой работы «Открытое пространство» состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме. Одновременно у участников команды возникает ощущение общности и сопричастности процессу.
Эта методика работы в большой группе была разработана Марвином Вайсбордом. Применяется она, когда при участии значительного числа людей необходимо получить картину будущего, сценарии развития ситуации на основе уже имеющегося опыта и прошлых прецедентов. Такая схема проведения различных мероприятий положена в основу гражданских собраний в регионах и коммунах Германии и как инструмент организованной и продуктивной работы применяется очень часто. Не менее эффективно эта методика может быть использована на коммерческих предприятиях, когда большой группе людей нужно быстро выработать общую визуализированную картину будущего.
«Конференция по поиску будущего» как специфическая технология организации работы больших групп обладает важной особенностью, на которую мы рекомендуем обратить внимание линейным менеджерам. Эта методика позволяет объединить при выработке проектов решения разнородные группы, например сотрудников, клиентов, поставщиков. Можно с уверенностью утверждать, что их совместное участие позитивно скажется на качестве принятых решений, поскольку в процессе обсуждения все эти люди смогут найти «точки соприкосновения» своих интересов в отношении будущих целей предприятия, его стратегии и перспектив.
Обычно мероприятие длится два-три дня и проводится в шесть шагов:
Преимущество этой методики групповой работы – возможность собрать различные, даже полярные, точки зрения и «заякорить» будущее в настоящем. Определенные хорошие вещи из прошлого могут стать настоящим достоянием, будучи перенесенными в будущее.
Перспективное видение при работе, организованной таким образом, получается более «приземленным» и не теряет связи с реальностью.
Методика групповой работы «Мировое кафе» (The World Cafe) была разработана Хуанитой Браун и Дэвидом Айзексом. Это принципиально новый подход к внедрению изменений. Эта открытая по своему характеру методика предлагает участникам высокую степень свободы, сплачивает их в команду и высвобождает потенциал креативности.
Методика «Мировое кафе» замечательно подходит для того случая, когда большому числу участников мероприятия необходимо обменяться знаниями и опытом по определенной теме. Цель ее применения – собрать по возможности максимальный объем информации: впечатлений, мнений и оценок опытных специалистов. А результатом такой схемы работы должна стать «картина мира», полученная за весьма короткое время, отражение ситуации в умах присутствующих, иными словами, «срез общего мнения» по проблеме.
Работа по методике «Мировое кафе» организуется чаще всего на два-три часа и отличается от других технологий групповой работы даже внешне. В помещении («кафе») стоят столики, покрытые большими листами бумаги, позволяющими писать на них и делать иные пометки, рисовать, чертить и любым другим способом фиксировать информацию. За каждым столиком постоянно сидит «хозяин» – модератор, а остальные участники свободно перемещаются от столика к столику всякий раз, когда объявляется новый круг обсуждения.
Каждый модератор инструктирует подошедших к его столу, информируя об уже полученных от предыдущих «гостей» и зафиксированных на бумажной поверхности стола идеях и результатах их обсуждения. После этого вновь прибывшие «гости» «мирового кафе» озвучивают свои идеи и проекты решений по проблеме, делая свой вклад в общее обсуждение. Вся заслуживающая внимания информация – предложения по внедрению, идеи по решению проблем, мнения – фиксируется в обязательном порядке.
По окончании очередного тура обсуждения «поверхность стола» – лист бумаги с пометками – вывешивается на «бельевой веревке», то есть прикрепляется у соответствующего стола, модератор которого сводит всю только что прошедшую дискуссию и ее результаты в мини-презентацию для всех участников – «посетителей кафе».
Все «гости» этого импровизированного кафе могут в ходе работы обсуждать одну и ту же тему или же за каждым столом могут обсуждаться разные проблемы.
Достоинством этой методики, действительно способствующей прогрессу в процессе внедрения изменений, является «генерирование» присутствующими большого количества идей, тут же подвергаемых сомнению и критике и либо опровергаемых, либо принимаемых к дальнейшей работе. Также в процессе обсуждения в одном месте концентрируется и фиксируется модераторами значительный объем знаний и опыта присутствующих по данной теме. Кроме того, процесс обсуждения по схеме «Мировое кафе» создает условия для одновременного взаимного интенсивного обучения участников – такой «трансфер знаний» своего рода «побочный эффект» групповой работы.
Разумеется, участники подобного мероприятия должны быть очень дисциплинированы, чтобы равномерно распределить время между посещениями разных столиков «мирового кафе» и обсуждением проблемы с модераторами.
Чрезвычайно концентрированная, насыщенная дискуссия – вот что является желаемым продуктом для организаторов групповой работы по методике «Мировое кафе». Правда, при очень большом числе участников будет трудно собрать и должным образом обработать результаты работы всех столов. Поэтому высокие требования должны предъявляться к организаторским и лидерским качествам модераторов столиков «мирового кафе».
Методику «Appreciative Inquiry», название которой буквально переводится как «Благодарное исследование», а наиболее точно по смыслу как «Исследование с целью правильно понять ценность», в середине 90-х годов прошлого века разработали Д. Куперрайдер и Д. Уитни. Ее суть – быстрое и успешное моделирование будущего.
В основе методики лежит «правило четырех D», а работа в группе соответственно проходит в 4 этапа:
Огромным преимуществом этой методики является то, что картина будущего строится на определенных участниками факторах достижения успеха, при этом мимоходом устраняются возможные причины неудачи. Разумеется, необходимо обращать внимание на то, чтобы от ощущения мнимой легкости достижения успеха у присутствующих не началась эйфория. Будьте реалистами, не позволяйте земле уйти из-под ваших ног. Исходя из этого этапу Design (проект) необходимо уделить максимально много времени и творческих сил участников. Мечты и идеальное представление о будущих изменениях, о проекте изменений в целом должны постоянно подвергаться сомнению, чтобы выработать максимально реалистичное и четкое видение того, каким должно быть положение дел после окончания проекта внедрения изменений.
Нередко можно наблюдать такую ситуацию: после того как на предприятии становится известно, что организационная структура или процессы будут изменены, производительность труда снижается, что становится дополнительным аргументом в пользу утверждения «Ничего не работает».
Цель методики «Мобилизационная платформа» – как это ясно уже из названия – заключается в одновременной мобилизации настолько большого количества сотрудников для выработки решения или достижения какой-то цели, насколько это возможно. Суть ее в том, чтобы на основе конкретных прецедентов из реального опыта менеджеров или иных работников выработать решение и закрепить желаемую модель поведения и необходимые действия. Если все заинтересованные лица принимают участие в обсуждении преобразований, можно считать, что из проектов на бумаге они уже практически стали реальностью.
Последовательность этапов при применении данной методики групповой работы такова:
Достоинство рассматриваемой методики в том, что в выработке новых решений задействованы те самые сотрудники, которым в последующем и придется участвовать в претворении этих решений в жизнь. Это гарантирует заинтересованность работников в успехе изменений и их качественном внедрении. Обратим внимание, что одновременно с процессом выработки решений руководителями на первых этапах осуществляется обучение внутренних модераторов. Их роль в процессе внедрения – обеспечивать жизнеспособность «ребенка» (проекта внедрения изменений) в отсутствие внешнего консультанта.
Для того чтобы применение технологии групповой работы по внедрению изменений принесло желаемый результат независимо от выбранной методики, необходимы некоторые предпосылки:
Практика менеджмента подтверждает, что многочисленные проекты по внедрению изменений потерпели фиаско, хотя в наличии у внедряющих их компаний были грамотные стратегии и цели, которые тем не менее не были претворены в жизнь. Причин тому может быть много: руководство не удосужилось проинформировать сотрудников о целях перемен либо работники эти цели просто не поняли или не захотели реализовывать задуманное «наверху». Все эти проблемы «недопонимания» и недоверия могут быть решены при помощи своевременного и реального участия заинтересованных лиц в процессе внедрения изменений. Способы вовлечения работников предприятия в этот процесс мы и попытались указать в статье.
