Новая программа в ОАО «Квадра» стартовала в октябре прошлого года. О принципах и инструментах «Бережливого производства», а также первых результатах проведенных мероприятий нашей газете рассказала советник генерального директора Марина Антюфеева.
Благодарим отдел по связям с общественностью ОАО "КВАДРА" за предоставление данного материала.
Рынок объективно стимулирует компании сокращать издержки и повышать эффективность производства, чтобы развиваться и всегда быть лучше конкурентов. В кризисные времена тема приобретает особую актуальность. Концепция «Бережливого производства» - тот инструмент, который определенно помогает это сделать. Основной ценностью данной концепции является то, что ее методология позволяет управлять большими издержками и нивелировать их за счет достаточно простых средств. Новая программа в ОАО «Квадра» стартовала в октябре прошлого года. О принципах и инструментах «Бережливого производства», а также первых результатах проведенных мероприятий нашей газете рассказала советник генерального директора Марина Антюфеева.
- Марина Алексеевна, Вы являетесь руководителем направления по внедрению «Бережливого производства»в компании «Квадра». Могли бы Вы рассказать подробнее, в чем суть данного подхода и его ценность? Чем «бережливое производство» отличается от «обычного производства»?
- Прежде всего, хочу сказать, что «Бережливое производство» (БП) это одно из направлений развития производственной системы. Само название подразумевает под собой выявление в производстве процессов, которые помогают сокращать издержки производства. Данный термин появился в 80-е годы, когда в США стали изучать феномен производственной системы компании «Toyota», которая в течение достаточно короткого промежутка времени заняли половину автомобильного рынка Америки. В ходе исследований американцы увидели, что система производства японцев более экономична и мобильна. Оказалось, что последние исходили из того, что у них не было средств на организацию хранения больших запасов продукции, как то материальные средства, помещения и т.д., за счет чего экономились значительные средства. Американцы данную систему назвали как Lean производство (с англ. – тощий, худой). В переводе на русский этот термин звучал не совсем благозвучно, поэтому его стали называть «Бережливое производство».
Основным отличием бережливого производства от обычного, в широком понимании этого слова, является то, что в его основе лежит постоянный процесс выявления потерь или действий, снижающих эффективность производства. Простыми словами, повышение эффективности производства происходит за счет поиска потерь, а не сокращения затрат. Например, нельзя урезать затраты на ремонт, логистику или сырье только потому что они кажутся высокими: необдуманная оптимизация может привести к еще большим потерям. Важно обращать внимание не столько на сумму затрат, сколько на потери прибыли и разбираться в причинах их появления. В данном контексте потеря - это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Выявить это и исключить в дальнейшем и помогают инструменты бережливого производства.
- Какие инструменты можно выделить в данном подходе и как они работают? С чего начинается так называемый поиск потерь?
- Главный инструмент, с которого собственно и начинается поиск потерь, называется «Карта потока создания ценностей». Тут надо отметить, что создание любого товара, услуги или документа всегда проходит ряд стадий – от получения сырья до готовой продукции, Все эти этапы имеют свои затраты и в итоге формируют в стоимость конечного продукта. За счет затрат на трудовые, материальные, энергетические и другие ресурсы стоимость продукта возрастает от этапа к этапу.
Так вот карта создания ценности отражает на бумаге абсолютно все операции, необходимые для производства продукции, как добавляющих стоимость, так и не добавляющих. Если нарисовать и проанализировать такую карту, можно обнаружить места возможных потерь и устранить их. Важно, что при построении такой карты, необходимо заранее определить каких целей компания хочет достичь: снижения себестоимости продукции, увеличения производительности оборудования, сокращения сроков выполнения заказов. От цели зависит, на какие виды потерь стоит обращать внимание в первую очередь и что предпринимать, чтобы их устранить.
- Возвращаясь к истории вопроса, насколько это новое направление для России? В каких отраслях впервые применялись лин-технологии?
- На самом деле при обучении персонала я всегда говорю, чтобы сотрудники не пугались неизвестных слов и на первый взгляд новых инструментов в организации работы. Многое из того, что мы внедряем, у нас уже было, а некоторые из этих подходов были выработаны еще в 20е годы XX века. Например, Юрий Гастев (директор Центрального института труда СССР) активно развивал эти принципы, в частности принципы 5S: сортируй; соблюдай порядок; содержи в чистоте; стандартизируй; совершенствуй, которые позволяли поднять производительность труда на определенном рабочем месте, благодаря правильной организации рабочего пространства. Также, в Советском Союзе были заложены принципы стандартных операционных процедур, наглядно оформленных, тогда это называли «рабочие комиксы», по которым во время войны просто, доступно и, самое главное, быстро обучали подростков и других людей, только что пришедших на производство. Кроме того, уже позже на многих предприятиях в СССР, КАМАЗ например, принципы бережливого производства изначально были заложены в производственную корпоративную культуру, просто это называлось несколько иначе.
В современной России «Бережливое производство» активно внедряется с 2004 года. Первыми в этом направлении были предприятия газовой отрасли, РУСАЛ, предприятия автомобильной промышленности и металлургии. Неслучайно, что именно автомобильная промышленность начала активно внедрять лин-технологии, поскольку именно эта отрасль особенно зависит от спроса рынка, от каждого потребителя, поэтому для них было необходимо максимально минимизировать затраты без потерь в качестве. Поскольку бережливое производство – это не только положительные примеры по снижению себестоимости, но и сохранение или повышение качества продукта.
- Насколько данная система востребована в энергетике? С чего началась программа «бережливого производства» в ОАО «Квадра»? Первое на что Вы обратили внимание? Какому направлению деятельности уделяется особое внимание?
- Последнее время принципы и инструменты «бережливого производства» достаточно востребованы и в энергетической отрасли. Так, например, в энергоугольной компании «Иркутскэнерго» с 2002 года реализуется программа тотальной оптимизации производства, включающая в себя принципы «БП». Данная программа подразумевает под собой сбор идей на всех уровнях работы производства, начиная с рабочих и заканчивая топ-менеджментом компании. Уже в первый год реализации экономический эффект от внедрения предложенных идей составил порядка 2 млрд рублей. В основном в «Иркутскэнерго» предложения были направлены на сокращение потребления ресурсов и повышение производительности труда. Позже в компании стали применяться и другие инструменты «бережливого производства», как то: 5S, «визуальное управление эффективностью», «стандартные операционные процедуры» и другие лин-технологии.
Видя положительный опыт других энергетических компаний, руководством ОАО «Квадра» была поставлена задача на повышение производственной эффективности посредством внедрения методов «бережливого производства». Пилотным проектом у нас стала Ефремовская ТЭЦ, поскольку последнее время эффективность работы станции была низкой. Стоит отметить руководство станции, начальников цехов и других сотрудников, которые активно включились в программу. Первое что мы сделали здесь - это организовали стенды визуального управления эффективностью (ВУЭ). В производственных подразделениях они также называются стендами приема-пересдачи смен. Важно, что такие стенды разрабатываются совместно с сотрудниками цеха, индивидуально под каждое подразделение. На них изображены основные параметры участка, отражающие производительность, показатели работы оборудования или потребления ресурсов (показатели КПЭ), проблемы, которые необходимо решать, качество пересдачи смены и обязательное условие – это благодарности. Благодарности могут быть от начальника смены, цеха, станции за хорошо выполненную работу и за те действия и предложения, приводящие к увеличению производственной эффективности. . Подобная визуализированная благодарность является хорошим стимулом для сотрудников и выступает как моральная мотивация для работников. При разработке стендов на каждом участке отбирались те показатели КПЭ, которые являются главными в этом подразделении. Например, где-то это потребление воды, расход ингредиентов, температура и давление пара и т.д. для всех показателей установили «зеленый коридор», в котором они должны находиться. Если какие-то параметры выбиваются из «зеленого коридора» в ту или другую сторону, то это уже считается нарушением хода процесса, который является наиболее правильным, с точки зрения технологии, и экономичным. Когда показатели процесса выходят за «зеленый коридор», то это классифицируется как проблема и выносится в раздел «Проблемы» на стенде, позже разбирается отдельно работниками смены и начальником цеха. На график изменения показателей отметки делаются ежесменно и сразу анализируется. В итоге получается, что весь процесс производства наглядно отображен на стенде.
- Привело ли это решение уже к каким-то результатам? Что еще было применено на Ефремовской ТЭЦ?
- Тут очень важным является то, что подобная визуализация и наглядное представление результатов работы позволяет вовлечь сотрудников компании в совместное обсуждение возникших проблем, помогает в оперативном принятии решений по управлению производственными процессами, а также позволяет сократить потребление ресурсов на производство.
На сегодняшний день проект реализуется на станции порядка двух месяцев. Конкретно на Ефремовской ТЭЦ, после того, как начали работать на стендах ВУЭ, выявилась неточная работа приборов по контролю температуры котлов, давления пара и другие. В итоге часть приборов в котлотурбинном цехе была отремонтирована, часть заменена. Также благодаря визуализации выявляются факты некорректной работы персонала, которые выносятся в «Проблемы» и прорабатываются со всеми сменами, начальниками цехов. Последние, кстати восприняли инструмент очень положительно и активно работают со стендами.
Другим инструментом, который был применен на станции – это методика «непрерывного улучшения», предполагающая сбор идей, реализация которых не требует значительных финансовых затрат, то есть это максимальное вовлечение персонала в поиск идей по оптимизации на всем цикле производства. Для этого в каждом подразделении был оформлен стенд с бланками и образцом заполнения, куда сотрудники, могут записывать свои предложения по улучшения производственного процесса. Все предложения затем рассматриваются экспертным советом, в составе инженерно-технического персонала цеха, а также самых опытных сотрудников. Совет может одобрить, отправить на доработку или отклонить те или иные идеи. Авторы, предложения которых было решено внедрить в производство, материально поощряются. Сумма выплат зависит от качества идеи, которой экспертный совет присваивает балы, стоимость одного бала мы определили как 10 рублей. В настоящее время были уже выплаты от 500 до 900 рублей. Суммы, конечно небольшие, больше символические, но с другой стороны сотруднику не нужно ждать результатов внедрения и он может получить материальные бонусы в течение месяца только лишь за предложения по улучшению качества работы. Здесь важен сам факт проявления производственных инициатив, чтобы весь персонал производственного подразделения был вовлечен в процесс изменения.
Также за 2 месяца в рамках этого подхода были предложены и наработаны идеи, со стороны менеджмента станции. Все предложения с большим экономическим эффектом и окупаемостью менее, чем 1 год. По предварительным расчетам экономический эффект от внедрения этих идей составит порядка 35 млн рублей, причем на реализацию этих мероприятий потребуется порядка 3 млн рублей. Выгода очевидна. Все предложенные мероприятия достаточно простые. Как показывает практика моей работы в других организациях, с каждым годом качество предложений улучшается и эффект от идей становится больше. Однако на первых этапах нашей работы важно собрать идеи с быстрой окупаемостью. Как правило, первые 2-3 года реализации программы выявляются очевидные недоработки, собираются предложения, которые лежат на поверхности, а потом уже работа ведется «в глубь».
- Какая роль в данном вопросе отводится непосредственно персоналу компании? Как проходило обучение принципам бережливого производства?
- Чтобы освоить любой инструмент бережливого производства, нужно обучить не менее 80% сотрудников. Важно, чтобы люди не боялись и не стеснялись указывать на проблемы, говорить о потерях, делиться идеями, то есть весь персонал должен помогать в общем деле повышения эффективности работы станции. Прежде чем начать внедрение, мы обучили всех сотрудников, объяснили суть основных инструментов в данном вопросе, чтобы люди понимали, что они делают. Это понимание должно быть встроено в саму корпоративную культуру. То есть одна из основных особенностей бережливого производства не в эффективных инструментах и способах организации производства, а в «эффективном мышлении» его работников.
Что касается опыта Ефремовской ТЭЦ, то могу сказать, что работники отреагировали достаточно положительно. В том числе и за счет того, что им была делегирована инициатива. Когда люди чувствуют свою вовлеченность в процесс и осознают, что ты можешь на него повлиять и улучшить, у людей появляется желание работать, они начинают по-другому относиться к своему труду, не сопротивляются внедряемым изменениям.
- Сколько времени может занять переход на систему «бережливого производства»? Что планируется сделать в дальнейшем?
- В ближайшем будущем мы планируем опыт в Ефремове тиражировать на все станции Центральной генерации. Перед Новым Годом директор Центрального филиала и технические руководители других станций уже посетили Ефремовскую ТЭЦ с целью обмена опытом, сейчас ведут самостоятельную разработку индивидуальных стендов ВУЭ на местах , нарабатываются идеи по повышению эффективности ПП.
В дальнейшем внедрение принципов «бережливого производства» будет тиражироваться и на остальные филиалы, а затем уже начнется работа в дочерних обществах, в частности в теплосетевых компаниях.
Что касается сроков по переходу на систему бережливого производства, то здесь стоит отметить, что реализовать и внедрить инструменты БП можно достаточно быстро, на это, как правило, требуется 2-3 месяца на одном предприятии. А вот приживаемость этих инструментов уже более длительный процесс, который занимает порядка 2-3 лет. На этом этапе важно, чтобы инициативы не умерли, методы прижились и укоренились в корпоративной культуре и этике. Для этого необходим постоянный контроль за ходом работ в линейной деятельности предприятия, то есть необходимо следить и развивать инструменты и философию «Бережливого производства» на местах, выводить инструменты на более сложный уровень. А методологически, мы, конечно, будем помогать и курировать. Здесь отдельно хочу поблагодарить: технического директора Ефремовской ТЭЦ Афонина Владимира., главного инженера Матохина Вячеслава, начальников цехов Алешина Алексея, Романенко Александра, Шилина Михаила и всех тех, кто был вовлечен в этот процесс. Благодаря их положительному настрою и энергичной работе, нам достаточно быстро и плодотворно удалось пройти первый этап внедрения и запустить систему. Я я надеюсь на дальнейшую плодотворную работу как с работниками Ефремовской ТЭЦ, так и с другими подразделениями, в которых новый подход будет применяться. Со своей стороны выражаю полную готовность и открытость к любым вопросам, которые могут возникнуть при внедрении новой концепции «Бережливое производство».
Комментарий технического директора Ефремовской ТЭЦ Афонина Владимира:
Данная система управления производством ранее у нас на станции не применялась, поэтому неудивительно, что при внедрении новых принципов работы мы столкнулись с трудностями как технического, так и социального порядка. Так, например, реакция персонала на изменения, как это обычно бывает, сначала была неоднозначной. Поскольку на стендах ВУЭ стали видны результаты отдельных производственных процессов, включая основные параметры работы оборудования цеха и качества приема-передачи смены, то здесь выявились случаи не всегда удовлетворительной работы некоторых сотрудников, чьи фамилии и были записаны на стендах. Понято, что это не всегда приятный для человека момент, тем не менее, результат есть и он положительный, как для самих сотрудников, так и в целом для предприятия. На стендах, кстати, отображаются и благодарности сотрудникам, отличившимся за смену, например, оперативно устранившим неполадки и т.д. Безусловно, это простимулировало многих работников изменить свое отношение к труду, выросла производственная эффективность. В итоге, по истечении нескольких месяцев, отклонения от установленных параметров работы по вине персонала, у нас практически отсутствуют. Собственно говоря, я и не ожидал, что эта работа даст такие результаты. Кроме того, визуализация производственного процесса позволила нам обнаружить и техническое несоответствие части оборудования, его износ. В частности, выявилась неточная работа регуляторов приборов по контролю температуры и давления пара с котлов. Сейчас эти приборы отремонтированы либо заменены. Не могу не отметить и вовлеченность персонала в процесс сбора идей и предложений по системе «Непрерывного улучшения». Если изначально предложений было не так много, то уже сейчас наши работники достаточно активно включились в процесс, и надо сказать, что качество этих предложений, раз за разом растет. Поэтому, думаю, в этом направлении будем двигаться и дальше, тем более, что положительные результаты, как говорится, налицо.
Юлия Семочкина
