Об уникальном опыте в адаптировании системы бережливого производства для проектирования горно-металлургических предприятий - доклад генерального директора ОАО «СибцветметНИИпроект» Иванова Сергея Викторовича.
Уже более 60 лет институт «СибцветметНИИпроект», созданный для разработки технологий добычи и переработки руд цветных металлов и проектирования горнорудных предприятий на территории Сибири и Дальнего Востока, является генеральным проектировщиком предприятий вольфрамо-молибденовой, свинцово-цинковой, плавикошпатовой и других отраслей цветной металлургии. По проектам института созданы такие предприятия, как Сорский молибденовый комбинат, Приморский, Олимпиадинский, Ярославский, Лермонтовский, Горевский горно-обогатительные комбинаты, комбинат «Туваасбест», Кия-Шалтырский, Мазульский, Васильевский рудники и др. На сегодняшний день ведется работа над такими крупными объектами, как Кызыл-Таштыгский и Озерный горно-обогатительные комбинаты.
В настоящее время горная отрасль выходит на новый качественный уровень своего развития: оптимизируется структура отрасли, реализуются масштабные инвестиционные проекты федерального значения по освоению новых месторождений, существующие предприятия увеличивают и модернизируют имеющиеся мощности. Это не только обусловливает растущий спрос на услуги проектных организаций, специализирующихся на создании предприятий отрасли, но и повышение требований к качеству их работы. Проектные институты и организации вынуждены наращивать темпы и искать пути повышения эффективности своей деятельности. Для института «СибцветметНИИпроект» одним из таких путей стало внедрение в процессы проектирования принципов системы бережливого производства.
Идеи концепции бережливого производства, основанные на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь и непрерывному совершенствованию, были впервые сформулированы еще в начале прошлого столетия и активно внедрялись и развивались в сфере автомобилестроения. В настоящее время принципы системы бережливого производства применяются в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Однако распространение принципов бережливого производства на другие сферы деятельности, отличные от серийного производства, – довольно сложный процесс.
Так, особенностью процессов проектирования горно-металлургических предприятий является то, что проектная организация в ходе уникального (создаваемого только для данного проекта) производственного процесса создает единственный в своем роде конечный продукт. Даже в тех случаях, когда речь идет о создании типовых проектов, уникальным остается целый ряд существенных исходных факторов: климатические и экологические условия, для которых будет создан объект, технические условия на проектирование, используемые технологии и оборудование. Кроме того, организационное окружение каждого проекта тоже уникально: заказчики, согласующие и контролирующие органы, субподрядчики значительно различаются от проекта к проекту. В силу уникальности каждого проекта проблема обеспечения высокой результативности и эффективности процессов проектирования в горной отрасли имеет принципиально иной уровень сложности по сравнению с традиционными отраслями, которые производят серийную продукцию в цеховых условиях.
Далее рассмотрим более подробно основные особенности процессов проектирования горно-металлургических предприятий и инструменты философии бережливого производства, с помощью которых эти процессы можно оптимизировать.
Пытаясь применить принципы бережливого производства в процессе проектирования, мы, прежде всего, определили для себя понятие «система бережливого проектирования»: это социотехническая система, описывающая множество взаимосвязанных и взаимодействующих компонентов и образующих единое целое – планирование, разработку и реализацию проектной документации, которые позволяют выпускать продукцию высокого качества, с наименьшими затратами, в полном объеме и к заданному сроку. В этой системе мы по аналогии с концепцией бережливого производства выделяем три основные подсистемы: «Процессы», «Люди», «Инструменты и технологии», из которых главная – «Люди». Эти три подсистемы взаимосвязаны и взаимозависимы и влияют на способность организации решать задачи внешнего характера.
Суть подсистемы «Процессы» подразумевает решение задач, которые необходимо выполнить, чтобы провести проектную документацию от концепции до ее реализации. Сырьем в процессе проектирования служит информация – задание на проектирование, перечень исходных данных, – сбору и подготовке которой уделяется большое внимание. Процессы проектирования можно рассматривать как преобразование исходных данных в проектную документацию, которая соответствует определенным требованиям и предъявляется заказчику в установленные сроки. На выполнение этих процессов оказывает влияние целый комплекс факторов, которые можно рассматривать как результаты выполнения других процессов. Основные потери времени и качества при разработке и выпуске проектной документации могут возникать:
Минимизировать перечисленные потери, с нашей точки зрения, возможно, решив три основных задачи:
Самая большая возможность повлиять на успех проекта имеется в начале работы: именно правильный старт позволяет устранить первопричины проблем на ранних этапах процесса, помогает избежать запоздалых изменений на последующих стадиях. На стадии предпроектных работ необходимо согласовать интересы различных заинтересованных сторон проекта и предельно точно сформулировать основные цели и задачи, четко выстроить взаимоотношения членов задействованных команд, спланировать сроки, распределить ресурсы и финансовые потоки. Для досконального изучения альтернативных вариантов, выявления потенциальных проблем и своевременного принятия контрмер на старте проектирования необходимо сформировать межфункциональную команду из наиболее опытных специалистов. Кроме того, для обеспечения правильного старта проектирования необходимо стандартизировать компоновку, процессы и конкретные виды деятельности.
После того, как определены основные цели и задачи проекта, распределены ресурсы и решены основные технические проблемы, необходимо организовать процесс проектирования таким образом, что быстро и без потерь достичь необходимого результата – разработать проектную документацию. Процесс проектирования, по большому счету, управляется и совершенствуется так же, как и любой другой процесс. Для равномерного протекания процессов разработки проектной документации необходимо:
Процесс разработки проектной документации необходимо рассматривать как цепочку прочно связанных звеньев, где отдельные операции объединяет информация, и стремиться к устранению всех помех, препятствующих плавному течению этого процесса.
Для обеспечения предсказуемости результатов процесса проектирования, повышения его гибкости и снижения вариации при сохранении креативности необходимо применение жесткой стандартизации: стандартизации компонентов проекта, стандартизации процессов и стандартизации профессиональных знаний и навыков инженеров.
Стандартизация компонентов проекта позволяет использовать уже существующие проверенные типовые решения, своего рода стандартизированные модули, пригодные для многократного использования, при создании новых предприятий горно-металлургического профиля. Создание и использование таких решений позволяет не только значительно сократить сроки выполнения проекта, но и положительно сказывается на его качестве.
Стандартизация процессов предполагает стандартизацию типовых задач проектирования, последовательности и продолжительности их выполнения. Стандартизация процессов позволяет получить четкое представление о том, чем и когда занимаются функциональные подразделения и в какой момент соответствующее подразделение должно обеспечить ввод необходимой информации.
Стандартизация профессиональных знаний инженеров предполагает, прежде всего, разработку стандартного комплекса знаний и навыков, необходимых специалисту для эффективной работы на данной позиции. Кроме того, необходима стандартизация процедур отбора кандидатов на инженерные должности и процедур отслеживания роста профессионализма действующего кадрового состава.
Таким образом, решение выше обозначенных задач позволяет нам обеспечить равномерное протекание процессов преобразования исходных данных в конечный результат – проектную документацию, минимизировать потери, сократить количество затрачиваемого на выполнение проекта времени и существенно повысить качество конечного продукта.
Далее перейдем к рассмотрению второй, главной составляющей системы бережливого проектирования – подсистемы «Люди», которая включает в себя прием на работу, подбор и подготовку специалистов, стиль руководства, организационную структуру и формы обучения. Именно люди – суть и сила любого производственного процесса. Невозможно создать конкурентоспособное предприятие без высокопрофессиональной слаженно работающей команды.
На сегодняшний день одной из острейших проблем, которая существенно ограничивает развитие проектного дела в горно-металлургической отрасли, является проблема недостатка высококвалифицированных специалистов-проектировщиков, а также работников прикладной науки. Кроме того, большое значение здесь имеет возрастная категория имеющегося кадрового состава. Вследствие достаточно длительного периода стагнации отрасли в конце прошлого и начале нынешнего веков, в определенный момент возник очень большой разрыв в возрасте сотрудников: в проектных организациях работали, как правило, пожилые люди (старше 55 лет) и молодые специалисты, не имеющие необходимого опыта работы. Наиболее активные и опытные люди среднего возраста во время экономического кризиса перешли в другие, более на тот момент прибыльные сферы деятельности. И хотя сейчас этот разрыв постепенно сокращается, проблема нехватки кадров среднего звена все еще довольно актуальна.
Но даже наличие необходимого количества специалистов соответствующей квалификации не гарантирует устранения потерь времени и качества при проектировании. Потери могут возникать из-за несогласованности действий персонала, неумения работать в команде, отсутствия постоянного стремления к совершенствованию.
Основными задачами, которые мы ставим перед собой в рамках подсистемы «Люди», являются:
Реализация поставленных задач позволяет нам своевременно актуализировать знания и навыки сотрудников, эффективно интегрировать субподрядные организации в работу института и производить проектную продукцию силами высококвалифицированных специалистов с применением последних технологических разработок.
Третья подсистема включает в себя два «модуля», которые жестко взаимосвязаны, – инструменты и технологии. При этом сначала прорабатываются технологии, затем внедряется инструментарий.
Основными проблемами в проектировании, которые затрагивает данная подсистема, помимо сроков и качества выполняемых работ, являются проблемы организации процесса проектирования, его структурирования и контроля, структурирования и контроля выпуска проектно-сметной документации, информационно-справочной поддержки проектировщиков. Именно эти процессы могут поглощать от 40 до 60% времени, уходящего на выполнение проекта.
Опираясь на философию бережливого производства, решать эти проблемы в проектировании мы пытаемся с помощью следующих мероприятий:
Так, в институте «СибцветметНИИпроект» активно внедряется система трехмерного проектирования. Данная система позволяет создать виртуальный (электронный) макет объекта, на основе которого можно проверить геометрическую согласованность модели и уже на этапе проектирования избежать ошибок в расчетах, сгенерировать любые необходимые виды и разрезы, получить исходные данные для расчетов и смежных задач. Корректно построенная модель позволяет получать абсолютно точные перечни оборудования, изделий и материалов, используемых в этой модели. Трехмерное моделирование способствует более четким отношениям между проектировщиками, что в свою очередь приводит к многократному росту производительности, позволяет сократить сроки проектирования до 2-2,5 раз. Однако использование этой системы не позволяет решить такие проблемы, как, например, несвоевременность передачи заданий и проблемы планирования. Для этого в ОАО «СибцветметНИИпроект» разрабатывается программный комплекс – ИСУП (информационная система управления проектами), который нацелен на решение этих и еще целого ряда проблем.
Таким образом, мы рассмотрели три подсистемы – «Процессы», «Люди», «Инструменты и технологии», составляющие внедряемой нами системы бережливого проектирования. Конечно, сейчас мы находимся еще только в начале большого пути, но у нас уже есть определенные результаты, которые доказывают, что этот путь выбран нами верно. Так, производительность труда за пятилетний период выросла на 43%, сроки выполнения работ по проектам сократились в 1,5 раза, значительно улучшилось качество проектной документации.
В завершение хотелось бы сказать, что основной проблемой в процессе внедрения этой, казалось бы, уже не требующей доказательств эффективности системы, становится необходимость преломления сознания людей. Любой процесс внедрения – это изменение состояния людей, в нашем случае – это изменение отношения людей к проектированию. И это не моментальный переход, а длительный процесс, который имеет начальную, конечную и много промежуточных стадий. Движущими силами изменений на любом предприятии являются технологии, процессы, люди и культура. Чтобы эти силы работали, у предприятия должен появиться спрос на изменения, то есть оно должно «созреть» для изменений и иметь долгосрочное стратегическое видение своего развития. Тем не менее, любое изменение привычного комфортного состояния людей может столкнуться с сопротивлением, иногда очень активным, как со стандартной реакцией на внешний раздражитель. С этим сопротивлением необходимо работать, и чем сложнее система, тем больше внимания к людям требует ее внедрение.
При внедрении системы бережливого проектирования необходимо учитывать следующее. Бережливое проектирование – не просто набор инструментов и сокращение потерь, процесс его внедрения не может ограничиться проведением нескольких семинаров и оптимизацией некоторых процессов. Бережливый подход к проектированию должен стать частью корпоративной культуры, образом жизни компании, образом мышления ее сотрудников. При этом чрезвычайно важна приверженность принципам бережливого подхода высшего руководства компании. Сила бережливого мышления – в изменении базовой структуры управления людьми, процессами и технологией. Это изменение позволяет радикально изменить подход к делу, но требует от руководства не только заинтересованного участия, но и большого терпения.
Р.S. Редакция благодарит советника генерального директора ОАО «СибцветметНИИпроект» Викторию Михайловну Похабову за подготовку данного материала.
