Тезисы доклада на конференции «Развитие человеческого потенциала – основа эффективной производственной системы» (Санкт – Петербург, 11 июня 2010)
Озеров К. Г., председатель комитета Системы предложений, ООО «Петро» (JT International)
Само слово “Кайдзен” в переводе с японского обозначает «Дзен вещей», или, иными словами, «улучшение, усовершенствование маленькими шагами». “Кайдзен” имеет отношение как к личной, социально-общественной жизни человека, так и к его трудовой деятельности. Существует и несколько иная трактовка слова “Кайдзен”: kai — изменение, а zen — хороший. Этим словом предполагается постоянное стремление к совершенствованию на каждом рабочем месте, — основа любой эффективной производственной системы. Данную систему давно применяют такие компании, как Japan Tobacco International, Toyota, Nissan, Honda, Canon, Panasonic и др.
Собственно, “Кайдзен” — ключ к «японскому чуду», поразившему весь мир после второй Мировой войны. Суть его не в конкретных решениях, а, скорее, в особом отношении к делу, в особом Пути развития, причем именно с заглавной буквы. Качественные изменения, — это не просто новое оборудование и новые марки сигарет. Тут дело в принципе.
Маасаки Имай в своей известной книге “Кайдзен” написал, что менеджмент всегда бывает двух уровней. Первый состоит в неуклонном поддержании принятых стандартов, на этом уровне все измеряется прибылью и результатами. Второй уровень менеджмента “Кайдзен” – это такое управление, которое ведет к улучшению систем и процессов.
Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к “Кайдзен”, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих в духе “Кайдзен” и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.
Обычная организация труда, как правило, обеспечивает первые два уровня Пирамиды потребностей по теории А. Маслоу, когда люди могут сказать: «мы сыты и мы в безопасности». А менеджменту нужно затронуть более высокие уровни пирамиды потребностей: потребность в совершенствованиях и в самосовершенствовании. И как раз “Кайдзен” дает людям чувство интереса к работе, делает их работу творческой.
Система менеджмента по улучшению процесса работы состоит из 16 частей, среди которых есть и тотальный контроль над качеством, и тотальная производственная профилактика оборудования, и автоматизация, и работа небольших рабочих групп над проблемами качества. Одной из основных составных частей “Кайдзен” является система предложений, о которой мы и говорили, и которую компания JTI начала внедрять в рамках глобального проекта на всех своих фабриках с 2002 года
Согласно специальной процедуре по организации системы предложений на “Петро” для сбора предложений на производстве, складах, в административном здании установлены «сигареты-коллекторы», сформирован комитет, который их рассматривает, определяет их статус и отслеживает внедрение принятых предложений.
С целью повышения интереса работников к системе предложений мы стали разъяснять ее суть и принципы с помощью корпоративного фабричного телевидения, в корпоративном журнале «Наш мир», листовках и на стендах. Мы стараемся все время информировать людей о том, какие предложения приняты и рекомендованы к внедрению, а какие внедрению не подлежат. Все предложения учитываются в корпоративной сетевой базе данных.
Для нас очень важно, чтобы люди ощутили себя важным звеном четко отлаженного огромного механизма, увидели, как функционирует система “Кайдзен” на других производствах, как творческая энергия нескольких сот рационализаторов и изобретателей преобразуется в синергию многотысячного коллектива глобальной компании.
Что такое предложение? Из процедуры по системе предложений: «Предложение – это проект или идея о том, что можно изменить на предприятии для улучшения любого аспекта организации труда и качества выпускаемой продукции. Предложение будет рассмотрено и получит оценку; если оно относится к процессу на фабрике, если оно направлено на улучшение деятельности компании; если автор или авторский коллектив четко излагают суть предложения и методы его выполнения; если для понимания предложения приложена соответствующая информация: фотографии, чертежи, эскизы, а также, если описаны преимущества, которые появятся в результате внедрения предложения.
Рядовой работник часто лучше видит несущественные, на первый взгляд, детали. Примерно четверть поступающих предложений — технические. Но на бланках предложений предлагаются и другие категории для улучшения, такие как: «улучшение условий труда», «безопасность труда», «учёт и контроль процесса», «экономия материалов и природных ресурсов», «передача информации», «имидж компании».
Как работает Система предложений в ООО “Петро”:
В скором будущем, в 3-м квартале 2010 года, мы планируем внедрить компьютерную систему подачи предложений. Но уже сейчас принято решение сохранять и современную систему подачи предложений, т.е. заполненную бумажную форму. Это продиктовано рядом обстоятельств. Во-первых, не у всех сотрудников есть доступ к компьютеру, во-вторых, предложения часто сопровождаются схемами и чертежами, подробными пояснениями. Авторы предложений рисуют подробные схемы на обратной стороне бланка предложений, либо прикладывают фотографии и стрелочками указывают место, где предлагается сделать изменения. В будущем весь иллюстрационный материал придется прикреплять к электронной форме предложения, а для этого необходимо обучить всех сотрудников сканировать и редактировать изображения или схемы.
Активность наших новаторов из года в год постоянно растет. Если в 2002 году на “Петро” было подано 199 предложений, то в 2009 году —1955. За восемь лет работы системы предложений мы получили 10 385 предложений. Из них на “Петро” было внедрено 3861 предложение (37%). По количеству поступивших и внедренных предложений “Петро” постоянно занимает первое место среди фабрик JTI в регионе СНГ.
Большинство основополагающих принципов стратегии “Кайдзен” имеет отношение к обучению и развитию людей. Ставка делается на энергию и энтузиазм сотрудников, они помогают сформировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителя. Процессы усовершенствования деятельности компании должны происходить на всех без исключения уровнях, поэтому и принимать участие в этом процессе должны все без исключения сотрудники компании. Иными словами — даже простой рабочий может предложить такое решение, касающееся его непосредственной деятельности, которое принесет компании значительную прибыль. От руководства же требуется создать систему, позволяющую не потерять ни одного рационального предложения.
На “Петро” ежегодно растет количество участников системы предложений. См. график:
В 2002 году 194 человека подали предложения (10% от всего персонала «Петро»), а в 2009 году 501 (26%). За время функционирования системы предложений на “Петро”, т.е. за восемь лет, предложения подали 1108 сотрудников. Среди них есть 10 человек, которые беспрерывно подавали предложения каждый год, 20 человек писали предложения 7 лет, 32 – 6 лет, 54 человека подавали предложения 5 лет, и т.д. Интересно, что 229 человек написали предложения в 2008 и 2009 году. 553 сотрудника участвовали в системе предложений один год. Большинство подали по одному предложению, но есть активисты, которые подают 50-60 предложений в год, и их вклад в систему предложений исчисляется сотнями предложений. Мы их награждаем специальными призами.
Анализ предложений показывает, что с каждым годом увеличивается количество коллективных предложений. Если в 2008 году было принято к внедрению коллективных предложений не больше 20%, то в 2009 году коллективных предложений было 46%. Это хороший показатель. В Японии наибольшее внимание уделяется коллективным предложениям.
С точки зрения обучения и развития сотрудников “Кайдзен” предполагает сотрудничество специалистов в самых разных областях. Дело в том, что один сотрудник, или даже одна команда, работающая в какой-то одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми необходимыми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект — даже если последний касается их предметной области. Поэтому формируются межфункциональные команды, включающие помимо «основного состава» специалистов из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации.
Например, в рамках категории «модификация оборудования» сотрудники “Петро” усовершенствовали механизм подачи клея, установили дополнительный датчик, изменили конструкцию вибролотков. К таким же небольшим техническим предложениям можно отнести: изменение конструкции крепления кожухов, позволяющее быстрее их снимать; нанесение нумерации на видное место деталей, чтобы скорее искать новые запчасти; или регистрацию проблем в электронных базах данных при проведении профилактических работ для увеличения эффективности их работы. Всё, что помогает экономить время, ресурсы, снижает вероятность получения даже микротравм, — повод для разработки предложений, которые должны быть внимательно изучены руководителями всех служб. Каждое такое предложение может принести экономию на десятки и сотни тысяч рублей ежегодно.
Ежегодно мы дополнительно вознаграждаем сотрудников за предложения, которые принесли значительные финансовые выгоды. Но, как показывает многолетний опыт, куда большее значение в этом процессе имеет моральное удовлетворение, а не материальная заинтересованность. Авторы лучшего предложения в регионе по итогам ежегодного конкурса отправляются в командировку за рубеж на глобальную конференцию по улучшениям, а также на конференцию в Токио. Например, в 2008 году этим правом воспользовался Анатолий Цыбро, директор службы подготовки табака ООО “Петро”. В 2007 году он предложил специальную конструкцию для безопасной чистки и технического обслуживания барабанов соусирования табака. Установка троса и крепление человека к нему позволило избежать падений и травм персонала при проведении работ внутри барабана. Предложение А.М. Цыбро было признано лучшим в масштабах всей компании.
Лучшим предложением 2008 года на ООО “Петро” признан проект по модификации подъёмного транспортёра блоков сигарет, поданный сотрудниками нескольких подразделений предприятия. Вместо механического толкателя блоков на конвейерную ленту изобретатели предложили использовать подвижный подъёмник, который при помощи присосок с вакуумом сам поднимает блоки и укладывает их на конвейерную ленту. Для разработки и внедрения предложения понадобились глубокие знания в области автоматики, механики, особенностей сигаретного оборудования.
В 2009 году другая команда механиков придумала, как использовать сжатый воздух при вставке купонов (вкладышей с различной информацией) в пачки.
Сумма, которую наше предприятие уже выплатило своим рационализаторам в 2009 году, заметно выросла по сравнению с 2008 годом. К примеру, в 2009 году было написано 806 благодарственных писем 329 сотрудникам за 1751 предложение, принятое к внедрению. Каждое благодарственное письмо означает и выплату соответствующей суммы. В 2008 году мы написали 683 письма 227 людям за 757 предложений. Разница в сторону увеличения весьма заметна. Для людей это очень важный показатель приверженности руководства нашего предприятия внедрению инноваций.
Для дальнейшего успешного функционирования системы предложений, которая дает возможность высказаться и быть услышанным каждому работнику, необходимо вовлечь в улучшение производственных процессов всех сотрудников нашей фабрики. Было бы идеальным, если бы смогли получить от КАЖДОГО сотрудника предложение, что можно улучшить на «Петро». Резервы есть. На фабриках компании в Японии каждый работник в среднем подаёт в год 20—30 предложений и больше.
Очень актуальная задача в 2010 году – улучшение процесса внедрения предложений.
Специалисты в области «Кайдзен» считают, «чем больше компания, тем больше проблем, связанных с пассивностью и формальным отношением. Если компания не большая, то ее руководитель может достаточно легко инициировать и воплощать в жизнь процессы улучшения, это происходит естественным образом. А когда компания среднего и большого размера, нужны специальные технологии. То есть чем больше людей работает в компании, тем более актуальна система “Кайдзен”.
