Новый тренд в развитии производственных систем. Создание потока квалифицированных кадров. TWI «Обучение на производстве» (часть 1)

Опыт Российских предприятий. 

Автор: Сергей Смирнов, эксперт по вопросам повышения производительности труда

90% руководителей признают: сегодня проще купить новое оборудование, получить кредит, чем найти или подготовить квалифицированные рабочие кадры.

Из-за дефицита квалифицированных сотрудников срываются сроки заказов, отмечается высокий уровень брака, низкая производительность, аварийность и несчастные случаи.

Нарушена преемственность формирования профессиональных  навыков на этапе «Профессиональное образование – Предприятие»

На многих предприятиях внедряются  бережливое производство, производственные системы, но достигнув какого-то уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, количестве рационализаторских предложений, современной SAP системе.

Мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы человеке. От знаний и навыков  которого зависят:

Конкурентоспособность предприятия – на уровне менеджмента

Производительность и качество – на уровне рабочего места.

Профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является  «слабым звеном» 

По оценкам экспертов, профессиональная подготовленность сотрудников на большинстве Российских предприятий является  «слабым звеном». Кто знаком с теорией ограничений, знают куда надо направлять основные усилия чтобы получить эффект для всей системы. 

Ситуация усугубляется тем, что  функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях  никем не поддерживается:

• Служба  персонала не «опускается» до уровня  навыков рабочего. Производительность и качество – показатели производства
• Производство не имеет методов анализа  и формирования рабочих навыков
• Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства. 

Статус Службы Персонала на предприятиях, как правило, существенно ниже, чем статус Начальника  Производства, Главного Инженера, Главного технолога, Директора ПС и бюджет на обучение персонала, соответственный. 

Функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается

 Немного психологии или почему только модернизация?

Наблюдения за принятием решений на многих предприятиях, когда многомиллионные инвестиции в модернизацию не обеспечивались ни организационными мероприятиями (ставь, где место есть), ни тем более должным обучением сотрудников, подталкивает к размышлениям о типах экономического мышления в разрезе методов решения бизнес задач и предлагаемых реализуемых решениях. Тип мышления – это индивидуальный способ преобразования информации на основе имеющегося опыта и знаний.

 

К какому типу мышления и принимаемых решений относитесь Вы?

Какие решения нужны сейчас Вашей ПС для прорыва?

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество? 

Давайте подумаем, что происходит на наших предприятиях, если мы процессу обучения уделяем не достаточно внимания? Правильно!

• новые работники не научатся выполнять свою работу;
• низкая производительность;
• большой процент брака;
• большой процент переделок;
• большое число аварий и высокий травматизм на производстве;
• работа выполняться не в соответствии со стандартами, а неравномерно и нестабильно;
• машины и оборудование часто выходят из строя;
• не удается добиться поставленных задач производства;
• профессиональные навыки не  совершенствуются. 

И в кризис, затраты на профессиональное обучение является первой  статьей попадающей под сокращение.

Готовы ли мы уступить свое конкурентное преимущество?

Вывод здесь очевиден: не достаточное  обучение имеет серьезные последствия для Вашего предприятия — потери объемов и снижение качества продукции, повышение издержек и нарушение техники безопасности. Это также может пагубно сказаться на межличностных взаимоотношениях и атмосфере доверия в коллективе. 

Сокращая инвестиции в профессиональную подготовку персонала, мы еще больше усугубляем ситуацию.

Проблемы системы наставничества

Углубленный анализ системы наставничества подтвердил наличие глубочайших системных проблем этого института передачи навыков профессионального мастерства. В процессе анализа выявлены проблемы связанные с существующим процессом профессионального обучения:

1. Отсутствие структуры обучения на производственной площадке.
2. Каждый наставник сам по себе (нет единой методологии).
3. Выбор наставника не формализован, наставником может быть назначен любой опытный рабочий.
4. Длительный срок обучения (до 18 месяцев).
5. Переучивание на разных этапах.
6. Отсутствие конкретных актуальных требований к навыкам.
7. Отсутствие специального рабочего места обучения.
8. Отсутствие стандартизации работ – работы каждый раз выполняются по-разному.
9. Существующая система мотивации не способствует подготовке в кратчайшие сроки.
10. Несоответствие уровня подготовки наставника современным требованиям к профессии.
11. Несоответствие уровня подготовки работника и рабочего места.
12. Негибкая система при приеме персонала (противоречие практических навыков аттестации)
13. Неэффективная система адаптации молодого специалиста.
14. Отсутствие системы подготовки наставников.
15. На практике функционал обучения никем не поддерживается. 

Человек. Инструкция по применению

Когда у вас на участке появляется новый станок или другой механизм, к ним прилагается руководство пользователя или техническое руководство, инструкции, из которых можно узнать, как ухаживать за этим оборудованием и поддерживать его в рабочем состоянии, а также руководство по поиску и устранению неисправностей, в котором говорится, что надо делать, когда этот станок или механизм сломается. Для обучения работе с этим механизмом может быть организован специальный тренинг, для работы и обслуживания выделяется квалифицированный специалист, за консультацией наверняка можно будет обратиться в службу технической поддержки или телефон горячей линии, или хотя бы на вашу технику вам дадут какую-то гарантию.

Новых людей руководители нанимают или получают постоянно, но никаких руководств или инструкций по пользованию ни к кому из них не прилагается — хотя, конечно же, «в применении» любой человек всегда несравнимо сложнее любой самой сложной техники. Как же руководителю добиться, чтобы все эти новые люди были в хорошей форме и продуктивно работали? И что делать, когда люди не оправдывают ожиданий?

Вопросы для размышления

Рассмотрение динамики развития производственных систем в России ставит для анализа несколько вопросов: 

Начальнику производства, техническому директору:

Мы для чего покупали многомилионное оборудование, чтобы недообученный сотрудник его угробил, либо гнал брак?

Для Руководителей департаментов ПС – почему мы не рассматриваем человека как  основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы?

Почему мы не рассматриваем подготовку рабочего как поток создания ценности и не строим VSM создания потока  квалифицированных кадров по всему потоку, включая техникум?

Почему мы не рассматриваем подготовку сотрудника с точки зрения потока единичных изделий? Что нам лучше подготовить 30 недоученных, которые будут производить брак и не справляться с заданиями, внося дополнительную вариабельность или подготовить пятерых способных производительно и качественно трудиться?

Критерием эффективности Производственной Системы является уровень конкурентоспособности, производительности и качества нашей продукции.

Службе персонала:  Почему наша служба не анализирует профессиональные навыки рабочего на каждом рабочем месте, его производительность, качество, и на основе анализа проблем производства не разрабатывает программы обоснованного обучения?

Почему не перестраиваем систему адаптации молодых рабочих, имея текучесть среди них 80% и не успевая за время стажировки сформировать навыки для постановки в основную сетку и обеспечения достойного уровня ЗП?

Почему процесс подготовки рабочего  пущен на самотек, не стандартизирован и отдан на откуп наставникам, которые обучают, как умеют? 

Что делать?

Более 70 лет назад в США была разработана наиболее успешная учебная методология, оказавшая огромное влияние на мировую промышленность – система Обучения на предприятии (Training Within Industry, TWI). Во время Второй мировой войны потребовалось увеличить объёмы выпуска оборонной продукции при нехватке квалифицированной рабочей силы, для чего было разработано программы TWI: 

Принципы формирования профессиональных навыков через «обучение действием», заложенные в программе «TWI – обучение в промышленности» являются не только методологической базой «японского экономического чуда» но и стандартами производственного обучения ведущих промышленных корпораций, 

В настоящее время тенденции развития ПС прошли  стадии модернизации, разработки и реализации  принципов и методов  развития  БП и ПС, на очереди создание потока квалифицированных кадров.  

К рабочим программам TWI относятся:  

Что представляла собой TWI и почему она была образована?

Что представляла собой служба Управление Производством (TWI)? Что она имеет общего с современными технологиями производства? Ответ – все. Для тех, кто слышал о Лин-производстве (бережливом производстве), японских методах управления и кайдзен, TWI может стать стартовой площадкой для понимания современной философии производства, которая стала самым многообещающим методом в сегодняшней индустрии. Служба TWI начиналась и развивалась для поддержки военной индустрии в США во время Второй Мировой Войны. Она была основана в августе 1940 года Консультативной Комиссией по вопросам национальной обороны и в итоге перешла под контроль Федерального Агентства Безопасности, когда и стала частью новой Военной Комиссии по рабочей силе 18 апреля 1942 года. Она оставалась частью Комиссии до самого конца существования Комиссии, которая прекратила свою работу в сентябре 1945 года.

TWI была одной из первых экстренных служб, организованных после Падения Франции в июне 1940. По мере того, как война обострялась, силам союзников (даже тем, кто начал участвовать в войне до США) требовалось значительное военное снабжение. Из-за этого во всех областях индустрии значительно возрос уровень производства. Правительство США осознало всю ситуацию и начало принимать шаги, чтобы помочь удовлетворить необходимость в военной продукции. Многие компании получали огромные заказы на существующую и новую продукцию, что было им не всегда по силам. Также было очевидно, что если США начнут участвовать в войне, ситуация станет еще более критической. Служба TWI начала свою работу, чтобы увеличить производство и отвечать всем серьёзным требованиям, которые были поставлены перед индустрией. Основной упор был сделан на военных подрядчиков и других необходимых военных поставщиков, число которых продолжало расти.

TWI основала национальную сеть профессионалов в области промышленного производства, чтобы они обучили производителей военной продукции ценным технологиям производства.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействии руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США  промышленную поддержку военных сил. 

Когда работа TWI завершилась 30 сентября, 1945 года, были выданы сертификаты:

Рабочий инструктаж ……………………………. 1 005 170

Рабочие методы ……………………………………244 773

Рабочие отношения ……………………………….490 022

Рабочие отношения в профсоюзе…………………8 856

Разработка программы …………………………….1 829 

Общее количество …………………………1 750 650

Эти люди обучались в 16 511 предприятиях и профсоюзах военной индустрии каждой области и любого размера. 

Эффективность службы TWI в ходе войны была поразительной. Отчет об обучении на производстве 1940-1945 предоставляет много подробностей результатов программ. 

Значение TWI для TOYOTA и Японии

После того как Япония была поражена, оккупационные силы осознали, чтобы Япония смогла подняться из разрухи, которая стала последствием войны и для предотвращения хаоса в побежденной стране, ей нужна была поддержка по восстановлению промышленной инфраструктуры. Программы, разработанные службой TWI были как раз тем средством, в котором так нуждалась страна, чтобы японское руководство могло достичь своей цели.

Тренер TWI и его группа подписали контракт, приехали в Японию и начали процесс обучения.  Для начала процесса обучения они применили эффект умножения, то есть они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров.

Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. Обучение по программам TWI в последующее десятилетие во всех сферах японской индустрии дали толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы называем Японским Менеджментом. 

У. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву занимают место в учебниках по истории за свою значительный вклад в промышленное развитие Японии. Однако американская программа «Обучение В Промышленности» (TWI), развёрнутая в Японии оккупационными властями после Второй Мировой Вой­ны, оказала гораздо большее воздействие. По меньшей мере десять миллионов японс­ких менеджеров, руководителей и рабочих являются выпускниками программ TWI.

Имаи М. "Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества"  Альпина Паблишер. 2014

Я открыл их (материалы TWI) для себя случайно, когда адаптировал некоторые обучающие материалы Тойоты для NUMMI Нового Объединенного Моторного Производства. Когда я столкнулся с некоторыми трудностями в концептах определенных обучающих программ, мой японский коллега принес пожелтевшую, потрепанную, с пятном кофе копию учебника на английском языке, именно ту, которую они получили 30 лет назад. Единственное, что тогда на учебнике не было пятен кофе. К моему удивлению, программа, которую Тойота планировали запустить была аналогична той, которой американцы учили японцев десятилетия назад.

Джон Шук

Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил своидостижения. Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других. В Toyota считают, что любой лидер - прежде всего учитель, и мне по душе этот подход.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota" ©. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008 

Список обязанностей супервайзера, в скобках курсивом указана непосредственная связь каждого конкретного результата с программами TWI:

1. Подготовить стандарты работ (TWI — «Рабочее инструктирование»);
2. Провести обучение, убедиться, что операторы выполняют свою работу в соответствии с установленными стандартами (TWI — «Рабочее инструктирование»);
3. Улучшать существующий порядок за счет совершенствования стандартов (TWI — «Методы работы»);
4. Определять отклонения от нормальных условий/стандартов и принимать немедленные меры к их устранению (TWI — «Методы работы»);
5. Формировать благоприятную рабочую среду (TWI — «Производственные отношения»).

Этот список должностных обязанностей практически цитирует разработанное в Toyota практическое руководство для лидеров команд, что неудивительно: функциональные обязанности супервайзеров и в Nissan, и в Toyota разрабатывались практически одновременно в 1950-х годах — то есть в то время, когда во всех японских компаниях внедрялась система TWI. В течение последующего десятилетия методология TWI распространилась во многих других странах мира, а кайдзен стал стержневым механизмом непрерывных улучшений во всей японской промышленности. Toyota, которая применяла TWI для обучения своих работников в первой в мире системе бережливого производства, пошла дальше, сделав идеи TWI частью «Пути Toyota». Бывший управляющий директор Toyota Масао Немото писал: «Это десятилетие (1950–1960 гг.) совпало со временем, когда Toyota усиленно занималась обучением персонала различным аспектам того, что сейчас широко известно под названием ‘производственная система Toyota’. Являясь инструктором TWI, я работал день и ночь, чтобы привить ценности производственной системы Toyota всем сотрудникам, работавшим на моем предприятии. Это был период «все лучше и лучше», когда улучшения проводились одно за другим». 

Джеймс П.Вумек и Дэниел Т.Джонс определили «бережливое мышление» как «способ определять ценность, выстраивать наиболее оптимальную последовательность действий по производству ценности, осуществлять эти действия без задержек и препятствий, когда кого-либо поступает конкретный запрос, обеспечивая при этом постоянный рост эффективности». В своем обзоре «Бережливое производство в 2005 году» д-р Вумек пишет: «Тойота, наша образцовая компания, продолжает свое победное шествие, оставляя конкурентов позади за счет роста продаж и увеличения доли на всех рынках, а также благодаря передовым достижениям компании в сфере гибридных технологий». Список книг по бережливому производству, представленный сегодня на популярном книготорговом сервере amazon.com, превышает 140 наименований — что свидетельствует о высоком интересе американских компаний к данной теме. По мнению д-ра Вумека, это является «хорошим знаком». Однако, предупреждает он, «нынешняя популярность концепции бережливого производства — лишь признак поверхностного успеха», и вот почему:

• многие менеджеры, даже те, кто работает в отделах по развитию бережливого производства, до сих пор не знают, что им делать после выполнения относительно простых шагов — таких, например, как внедрение «5 с» или составление карт текущего состояния потока по производству ценности;
• многим организациям, в которых есть отделы по развитию бережливого производства и которые как раз знают, что надо делать, до сих пор приходится тратить много сил на то, чтобы обучить этому линейных менеджеров;
• чем больше прогресс той или иной отрасли в освоении основ бережливого производства, тем более неопределенной, «размытой» становится методология и тем больше путаницы среди руководства в отношении того, что есть «бережливое производство» на самом деле.

Для консолидации современных подходов в сфере бережливого мышления Вумек предлагает:

• Сформулировать имеющиеся знания о бережливом производстве в доступной форме, облегчая их применение менеджерам для пошагового внедрения принципов бережливого производства во всех процессах и видах деятельности, связанных с производством ценности.
• Совершенствовать методы преподавания принципов бережливого производства.

В предложениях, высказанных Вумеком, затронут интересный вопрос. С 1960-х компания Toyota применяла TWI для обучения своих работников принципам работы в рамках первой в мире системы бережливого производства — и сегодня она продолжает с успехом применять TWI. Могут ли  компании, применяющие TWI на практике, признать значимость этих проверенных временем программ, от которых зависит работа всей производственной системы Toyota (ПСТ), и начать поиск «более совершенных методов преподавания принципов бережливого производства» с использованием программ TWI? 

Философия программы TWI

Тщательная проработка Принципов,положенных в основу философии TWI  способствовали оглушительному успеху и результативности программы превратившийся в стандарт обучения ведущих мировых компаний. 

1. 5 требований к Лидеру. Реализация этих принципов позволила избежать множества вопросов актуальных для многих предприятий сегодня: Должен ли руководитель обучать? Доплачивать ли за улучшения? Это просто обязанность любого руколителя.

• Первое требование: Знание работы. Предусматривает знание специальной научной и технической информации, необходимой для выполнения работы в сфере деятельности своего предприятия и постоянное обновление знаний.
• Второе требование: Знание рабочих обязанностей. Лидер должен понимать цели и задачи компании, их соответствие рамкам организации, также иметь четкое понимание как своих обязанностей, так и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, соглашениями и договорами, правилами, требованиями безопасности и планами работы.
• Третье требование: навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения. Это подразумевает, в частности, постоянный поиск способов комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов, имеющихся в их  распоряжении.
• Четвертое требование: качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются его люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
• Пятое требование: Обучение сотрудников Одна из основных обязанностей лидера — обучение тех, кто находится под его руководством. 

2. Обучение через Действие. В каждой программе тренингов TWI участники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

3. 4 шаговый метод. За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея «при себе» в прямом смысле слова: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

4. Пять 2-часовых занятий. Метод TWI также определяет формат проведения тренингов, вследствие чего каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2-часовых занятий (всего 10 часов), с максимальным числом обучающихся на каждом занятии до 10 человек. Такой формат «10-часовой программы» был введен потому, что разработчики TWI выяснили: снять супервайзера с производственного участка более чем на два часа в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что два часа — это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из-за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. Стандартизированная методология проведения тренингов и подготовки тренеров. Разработчики TWI составили подробные обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10-часового тренинга. Использование стандартизированного метода обеспечивает необходимое качество обучения даже при проведении тренингов людьми, не являющимися профессиональными тренерами, и обеспечивает эффект «ретрансляции»: те, кто освоил методический материал, может на основе этих обучающих пособий учить других, чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

TWI требовала строгого следования программам обучения по их назначению. Тренеры должны были четко следовать пособиям, в противном случае они теряли  свои права на преподавание.  Пособия разрабатывались таким образом, чтобы их можно было прочитать на расстоянии от полутора метров, чтобы тренеры могли легко прочесть информацию из пособия прямо на занятии. В каждом пособии были разделы, дающие подробную информацию, использовался разный шрифт и символы, указывающие на то, что конкретно должен делать тренер, на чем делать особый упор и даже, что записывать на доске. 

В пособии по рабочему инструктажу всегда было наставление: РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, на каждой странице, в качестве напоминания строго следовать формату пособия. В каждом из трех пособий по рабочим программам было обращение к тренерам военного производства от Дули, которое всегда было одинакового содержания:

Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача. 

Все эти методы, наряду с принципом множественности, позволили TWI представить стандартизированный учебный план огромному числу предприятий, с помощью многих тренеров с разным опытом и способностями. Эта техника была их методом поддержания контроля качества своих услуг.

6. Принцип множественности. Разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые обучат других людей, а те, в свою очередь обучат группы людей использовать этот метод. Применение принципа множественности позволило TWI выдать свидетельства о курсе обучения более 1.7 миллионам руководителей и тренеров по всем Соединенным Штатам за свое короткое пятилетнее существование. 

7. Поддержка руководителей верхнего звена. Обязательное требование программы TWI – это поддержка руководителей на производственных предприятиях, где проходит обучение.

8. Если ученик не научился, это значит инструктор не научил. Четырехступенчатый метод рабочего инструктирования TWI — проверенный и надежный инструмент, позволяющий обеспечить обучение людей выполнению работ. Главный принцип программ рабочего инструктирования TWI формулируется так: «Если работник не научился — значит, это инструктор его не научил». Другими словами, инструктор отвечает за то, чтобы работники выполняли свою работу хорошо. 

Структура программ обучения