Впервые официально задача начать комплексную цифровую трансформацию Холдинга была озвучена генеральным директором на общехолдинговом семинаре, посвященном развитию производственных систем, в мае 2019 года. Прозвучал соответствующий посыл о том, что все дивизионы Холдинга должны пойти путем информатизации процессов управления производством, уже показавшим свою эффективность и перспективность в дивизионе «Татбурнефть».
Автор: Дмитрий КИРДИН, заместитель генерального директора по организационному развитию и учетным процессам Холдинга «ТАГРАС»
Тогда же был утвержден Устав Программы комплексной цифровой трансформации Холдинга. Ее цель сформулирована как «создание гибкой, прозрачной информативной системы управления Холдингом путем интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности и кардинального преобразования технологической, технической, организационной и культурной составляющей».
Структура управления Программой состоит из нескольких уровней:
Программа цифровой трансформации Холдинга включает три направления:
Ключевое правило любой информатизации процессов – нельзя информатизировать хаос в процессах, иначе на выходе получим автоматизированный хаос. Поэтому важнейшая и глобальная задача, стоящая перед нами, – развить бизнес-процессы до того уровня зрелости, когда можно уже заниматься их информатизацией, без чего она была бы просто бессмысленной тратой ресурсов. Но как понять, какие бизнес-процессы уже созрели до информатизации, а какие нет?
Был инициирован проект по обследованию уровней развития и информатизации бизнес-процессов дивизионов. Мы оттолкнулись от опыта, наработанного нашими коллегами из дивизиона «Татбурнефть», переосмыслив и масштабировав его на Холдинг. У нас появился перечень универсальных ключевых процессов управления производственной деятельностью и универсальных вспомогательных, а также понимание, что в каждом дивизионе мы должны идентифицировать процессы управления производством, связанные с его спецификой.
Как замерить зрелость бизнес-процесса? Мы рассуждали следующим образом. Можно простыми вопросами определить уровень развития даже космической промышленности. Если вы смогли самостоятельно запустить спутник на орбиту – вы на уровне таких стран, как Япония, Индия, Северная Корея, Иран и Израиль. Если сами осуществили пилотируемый полет в космос, то вы уже на уровне тройки – Россия, США и Китай. И так далее. Очевидно, что измерить уровень развития несоизмеримо легче, чем отстроить процесс.
Для ключевых бизнес-процессов были разработаны критерии зрелости, описывающие идеальный процесс. Каждому критерию был присвоен вес и применена система снижения баллов за несистемность соблюдения критерия. Сформированная команда из специалистов «ТаграС-БизнесСервиса» в период с июня по ноябрь провела детальное обследование и представила соответствующие отчеты.
ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ:
- обследовать бизнес-процессы и информационные системы, зафиксировав текущую модель «как есть»;
- определить целевой уровень информатизации бизнес-процессов и выстроить целевую модель;
- подготовить для каждого дивизиона дорожные карты выхода на целевую модель;
- синхронизировать дорожные карты; ü определить потребность в ресурсах для реализации;
- сформировать консолидированную дорожную карту реализации Программы.
Важнейшим результатом обследования стало подробное описание текущей ситуации с оцифрованным уровнем развития и информатизации бизнес-процессов, но самое главное – мы получили универсальный инструмент не только для принятия решений и планирования будущих изменений, но и их фактического измерения . Полученные результаты были озвучены на Правлении Холдинга и доведены до дивизионов с поручением открыть проекты повышения зрелости бизнес-процессов, имеющих уровень развития ниже среднего.
Говоря об информатизации системы управления, нужно отметить два важных принципа, которыми мы руководствуемся:
Все проекты дивизионов при инициации проходят соответствующую проверку на экспертном совете и в обязательном порядке согласовываются с общехолдинговым подходом. Это позволит нам в итоге уйти от текущего «зоопарка информационных систем» и получить комплексные системы, дешевые в поддержке и развитии, в которых использованы лучшие практики. Именно поэтому важно не заниматься цифровизацией «на коленке», а должным образом открывать проекты с анализом текущего состояния, планируемых изменений и целеполаганием, выраженным в цифровых значениях KPI. Наше жесткое требование ко всем проектам информатизации – анализ: какие бизнес-процессы совершенствуются и какое планируется изменение их уровня развития вплоть до конкретных критериев.
Кроме индивидуальных проектов дивизионов этап информатизации включает также общехолдинговые проекты – это система планирования и управления привлеченными транспортными ресурсами «ТАГРАС-Транспорт», универсальная информационная шина обмена электронными документами «ТАГРАС-Коннект» и т.д.
Говоря о цифровизации, нужно отметь, что существует несколько понятийных пластов этого термина. Первый пласт – это технико-технологическая сторона вопроса, неразрывно связанная с таким понятием, как «Индустрия 4.0». Это цифровые сенсоры, передающие информацию о событиях реального мира в информационную среду. Это технологии интеллектуальной обработки данных Big Data, Data Lake, Business Intelligence, самообучающиеся нейронные сети, предикативные системы обработки информации и т.д., позволяющие обеспечить автоматическое принятие решений там, где ранее требовалось человеческое участие, отыскать скрытые закономерности в полученных данных, которые могут привести к неожиданным открытиям. И, наконец, это цифровым способом управляемые механизмы, позволяющие выйти на иной уровень производительности и точности выполнения операций. В нашем Холдинге реализованы успешные пилотные проекты с использованием самообучающихся нейронных систем и предикативной обработки данных для прогнозирования выхода из строя критичных узлов оборудования.
Второй значимый понятийный пласт – организационный. Цифровой мир стирает границы между продавцами и покупателями. Именно здесь возникают организованные цифровые рынки – так называемые платформы. Владелец успешной цифровой платформы кроме продажи своих продуктов достигает дополнительного сверхэффекта за счет привлечения на свой открытый цифровой рынок большого количества сторонних исполнителей, платящих ему ренту, и покупателей, заинтересованных в широком ассортименте продуктов. В нашем Холдинге данный пласт представлен такими пилотными проектами, как магазин услуг грузопассажирского транспорта и спецтехники, а также TAGRASdigital services.
Третий пласт – культурный. Мы все должны мыслить по-цифровому, изучать и предугадывать потребности заказчиков и нужды рынка, предлагая самые передовые решения. Поэтому цифровизацию невозможно спустить в приказном порядке сверху. Она начинается со специалистов, находящихся в тесном контакте с заказчиками. Для того чтобы понимать, какие возможности нам предлагает цифровизация, для того чтобы мы смелее мечтали и ставили цели, Холдинг раз в 2–3 месяца проводит общехолдинговые семинары по обмену опытом, организует группы для дополнительного обучения. На стыке технологии и опыта для движения вперед мы можем построить самокат, можем – машину, можем – ракету. Надо мечтать и ставить амбициозные, но достижимые цели.
