"ЕВРОЦЕМЕНТ" 0 комментариев

Как закалялся лом: печальный опыт сталеваров США

История сталеплавильной отрасли в США – показательный пример того, как из-за собственной беспечности компании-монстры потеряли значительную часть рынка. Они не сочли серьезной конкуренцию с продукцией японских сталеваров, мини-заводами, перерабатывавшими металлолом, и прозевали наступление пластика и алюминия как замены стали, а когда спохватились, было уже поздно. За 15 лет капитализация восьми корпораций, составлявших хребет американской сталелитейной промышленности, снизилась с $55 млрд до $13 млрд.

 

Железные лавры

Печальный опыт американских сталелитейных комплексов будет полезен любой крупной, давно утвердившейся на рынке компании. Десятилетиями она наращивает массу, обрастая дорогостоящими активами, с трудом поддающимися конверсии. Руководители компании уверены, что ее стабильности ничто не угрожает. Управленцы, определяющие стратегию корпорации, видят своими конкурентами лишь предприятия того же профиля. И пропускают момент, когда ценность начинает мигрировать в другие отрасли, сумевшие наладить производство продукции, лучше удовлетворяющей запросы потребителей.

После Второй мировой войны в США стали развиваться отрасли с большой потребностью в стали: автомобилестроение, строительство, производство металлической тары. Бизнес-модель американских сталелитейных заводов соответствовала растущему спросу. Благодаря вертикальной интеграции эти предприятия смогли обеспечить чрезвычайно низкую себестоимость продукции при высоком уровне загрузки. Поскольку потребители полностью зависели от американской стали и не имели альтернативных поставщиков, отечественные сталелитейные комплексы процветали. И не обращали внимания на конкурентов.

Восемь американских компаний: US Steel, Bethlehem, National, Republic, Armco, Jones & Laughlin, Inland, Youngstown Sheet & Tube – доминировали на американском сталелитейном рынке, их капитализация составляла примерно $55 млрд. К середине 1960-х годов бизнес-модель сталелитейных комплексов приносила им огромные доходы. Год за годом повышенный спрос на продукцию из стали обеспечивал предприятиям высокую загрузку и рост прибыли.

Японская угроза

В 1966 году, съездив в Японию на сталелитейный завод компании Nippon Kokan, топ-менеджер US Steel Кен Бернс выступил перед руководством корпорации с отчетом. Он с восторгом рассказывал о том, как радикально японцы снижают производственные издержки и строят бизнес-модель сталелитейного комплекса будущего поколения. И японская модель может быть использована для развития и совершенствования производства стали в США. Однако Бернса просто не стали слушать. Доля японской стали на американском рынке в тот период была ничтожна мала.

Хотя игроки американского сталелитейного рынка не считали японские заводы конкурентами, их клиенты в строительной отрасли придерживались противоположной точки зрения. Строительные компании США закупали всю сталь, которую ввозили в США японские заводы. Благодаря высоким таможенным тарифам, которые нивелировали ценовое преимущество японской продукции, заводы US Steel удерживали клиентов в автомобильной отрасли. Но пока ключевые клиенты сохраняли лояльность, периферийные (например, небольшие компании по производству оборудования) начали уходить.

Если учесть высокую стоимость транспортировки, как японцам удавалось предлагать более низкие цены? Ответом является неуклонное и систематическое сокращение затрат в каждом звене цепочки создания ценности. В первую очередь были снижены транспортные издержки (отгрузка товара большими партиями). Затем – затраты на железную руду (закупка сырья в Австралии). Потом – на уголь (закупка в Бразилии). Следом – установка доменных печей большей производительности. Далее ставка была сделана на кислородно-конвертерные печи. И наконец, непрерывная разливка – новый технологический процесс, позволивший уйти от разливки стали в слябы.

Хотя новая бизнес-модель потребовала существенных вложений, она позволила японским сталеварам существенно сократить затраты. Усовершенствованный производственный процесс давал им 30-процентное преимущество по издержкам перед американскими заводами – более чем достаточное, чтобы окупить транспортные издержки.

Высокая экономичность японских заводов, возможно, не была понятна американским производителям стали, однако нарастающих объемов поставок из Японии не могли не заметить. К 1971 году объем японской продукции (94 млн тонн) практически сравнялся с общим объемом производства всей сталелитейной отрасли США (110 млн тонн). Сделав ставку на непрерывную разливку стали, японцы последовательно перестраивали свои сталелитейные мощности под новый процесс. К 1974 году доля стали, выплавляемой путем непрерывной разливки, составляла в Японии уже 30%. А в США – лишь 7%.

Опасные «малыши»

Одновременно строительные компании в США выяснили, что американские мини-заводы по производству стали, выплавляющие ее из металлического лома, предлагают очень конкурентоспособные цены на арматуру для производства бетонных изделий. Мини-заводы могли держать низкие цены благодаря определенным преимуществам своей бизнес-модели. Вместо того чтобы переплавлять руду в доменных печах, они собирали лом и переплавляли его в электропечах.

Мини-заводы размещались в сельской местности, где труд был на 30–40% дешевле, чем в городах. У «малышей» были низкие накладные расходы, поскольку производство находилось рядом с районами застройки. Благодаря этому строители и оптовики могли размещать здесь срочные заказы и иметь гарантию быстрой доставки, что являлось неоспоримым конкурентным преимуществом и способствовало развитию строительства. Кроме того, со временем мини-заводы освоили производство тавровых балок – дорогостоящих изделий, позволяющих получать большую прибыль на тонну продукции.

Тем не менее, сталелитейные заводы не принимали «малышей» всерьез. В середине 1970-х годов мини-заводы производили всего несколько миллионов тонн стали в год. К концу 1975 года ведущие мини-заводы имели суммарную капитализацию $280 млн – меньше 1% от общей рыночной стоимости сталелитейных комплексов США.

Однако сталелитейным грандам стоило бы обратить внимание по крайней мере на одного резвого «малыша» – компанию Nucor в Северной Каролине, которая стремительно развивалась под руководством талантливого управленца Кеннета Иверсона. К началу 1970-х годов Nucor производил не только строительную арматуру, но и тавровые балки в Южной Каролине, Небраске и Техасе, отвоевывая долю рынка у сталелитейных комплексов.

Блестящая перспектива

Еще один удар по производителям стали нанесли компании, производящие упаковку для прохладительных напитков. Годами они зависели от грандов сталелитейной отрасли, державших высокие цены на прокат для изготовления банок. Этим не преминули воспользоваться производители алюминия, начавшие активную компанию против стали как упаковки для прохладительных напитков. К концу 1960-х годов 20% пивных банок в США изготавливались из алюминия, к 1973-му – уже 50%. После этого новые игроки попробовали использовать новый материал для упаковки прохладительных напитков и быстро захватили 20% рынка.

К середине 1970-х годов японские заводы, американские мини-заводы и производители алюминия уже заменили своей продукцией 20 млн тонн стали, выпускаемой крупными сталелитейными заводами.

Удар по бамперу

Когда стремительный рост цен на нефть в 1973 году потряс мировую экономику, сталелитейные компании США совершили еще одну роковую ошибку. Все издержки из-за удорожания энергоносителей они переложили на потребителей, полагая, что так же поступят их зарубежные конкуренты. Не тут-то было. Японцы для сохранения конкурентоспособности еще сильнее сократили энергозатраты и благодаря кризису превратили свои предприятия в еще более экономичные и мощные.

Скачок цен на нефть и нефтепродукты привел к кардинальным изменениям на автомобилестроительном рынке США. Потребители разлюбили огромные прожорливые машины и требовали более легких автомобилей с экономичным расходом топлива. На это оперативно отреагировали производители пластика. GE Plastics, Dow Chemical, BorgWarner – эти ведущие компании сконцентрировали свою научно-исследовательскую мощь на улучшении прочности и жаростойкости пластиковых деталей. Одновременно инженеры принялись искать, какими более легкими сплавами и сортами пластика можно заменит сталь при производстве автомобильных бамперов и т. п. На изготовление пластиковой детали уходило больше времени, чем на штамповку стальной. Тем не менее, сокращение расхода топлива оставалось основной задачей, а пластик позволял уменьшить массу автомобиля и, соответственно, снизить потребление горючего.

Неспособность сталелитейных компаний увидеть серьезного соперника в «легкомысленном» пластике не позволило им осознать масштаб угрозы. В двух ключевых отраслях (автомобильной и упаковочной) ценность мигрировала к имеющим больший потенциал бизнес-моделям, основанным на альтернативных материалах. Однако сталелитейные комплексы были заняты друг другом, хотя вокруг начинали появляться новые конкуренты.

К 1984 году ежегодный объем производства японских заводов (97 млн тонн стали) превзошел ежегодный объем американских (77 млн тонн). 95% японской стали было произведено в процессе непрерывной разливки, американской – лишь 40%. Алюминий заменил 95% всей стали в пивной таре и 70% – в сегменте упаковки прохладительных напитков. На долю пластика приходилось уже 15% в объеме производства автомобильных деталей.

Рыночная стоимость мини-заводов (теперь достигшая $11 млрд) продолжала расти со скоростью 15% в год, тогда как капитализация ведущих сталелитейных комплексов, сократившаяся до $15 млрд, продолжала падать на 9% ежегодно. Все вместе – японские сталевары, поставщики алюминия, американские мини-заводы – заменили 35 млн тонн стали, выпускаемой гигантами сталелитейной промышленности США.

В 1985 году капитализация компании Nucor, составлявшая $1 млрд, практически сравнялась со стоимостью Bethlehem Steel, одной из крупнейших сталелитейных корпораций США.

Смена приоритетов

В 1960-е годы в руках производителей стали были мощности и, соответственно, власть. В 1990-е автомобильный рынок кардинально изменил приоритеты, получив возможность выбора материалов (сталь, пластик, алюминий, композиты) и поставщиков (сталелитейные комплексы и новые мини-заводы, которые освоили производство плоскопрокатной стали). Кроме того, принципиально изменился механизм взаимоотношений производителей стали и пластика с заказчиками: от обезличенных продаж они перешли к сотрудничеству, предусматривающему максимальный учет потребностей покупателей.

Нормой становится долговременное партнерство в области поддержки их новых разработок. Так, компания GE Plastics в отличие от традиционных поставщиков материалов, которые приступают к работе с клиентом, лишь когда спецификации уже составлены, стала практиковать сотрудничество с клиентами на ранних стадиях, чтобы иметь возможность самим установить нужные стандарты.

К середине 1990-х годов некогда мощные компании, доминировавшие в сталелитейной отрасли США, превратились в жалкое подобие того, что они представляли собой раньше. Стало очевидно, что используемая бизнес-модель завела сталелитейных монстров в тупик.

Столкнувшись со стремительным падением капитализации, сталелитейные монстры стараются исправить положение. US Steel пошла по пути создания альянса с Nucor. A LTV объявила о намерении открыть собственный мини-завод. Это были верные шаги, однако сделанные с опозданием на 10–15 лет. Те, кто не захочет расстаться с основными положениями бизнес-модели комплексного производства, рискуют оказаться в смертельном пике.

Урок Nucor

Путь Nucor к успеху заставляет внимательно посмотреть на шаги этой компании. Nucor стартовала с небольших объемов выпуска, поначалу заняв нишу на рынке дешевой продукции. Крупные производители стали верили в то, что между рынками дешевой и дорогой высококачественной продукции имеются непреодолимые барьеры. Поэтому когда они решили предпринять ответные шаги, то столкнулись уже с мощным конкурентом. Nucor к этому времени завоевала достаточную репутацию, чтобы начать борьбу за доли рынка традиционных производителей стали по целому ряду продуктов. После продолжительного периода роста стоимости бизнес-модель комплексного сталелитейного производства в США уступила ценность четырем новым бизнес-моделям: иностранным комплексам, американским мини-заводам, производителям пластика и алюминия .В каждом отдельном случае миграция была незначительной, но комбинация четырех этих факторов стала опасной для отрасли.

В конце прошлого – начале нынешнего века такие комбинации возникают все чаще: крупные компании теряют темп, а новички из разных стран начинают борьбу за те же рынки. Любая волна миграции ценности начинается в результате взаимодействия приоритетов потребителей с новыми бизнес-моделями. Например, Nucor хорошо знала, что покупатели строительной арматуры ищут недорогой товар и расположены в регионах. Чтобы обеспечить наибольшую ценность для таких клиентов, Nucor создала принципиально новую бизнес-модель, изменив масштаб операций, систему производства, снизив капиталоемкость и организационную форму по сравнению с традиционными производителями стали.

Изготовители пластика поняли, что внешнее потрясение, вызванное нефтяным кризисом и ростом цен на горючее, повысит требования потребителя к расходу топлива. И создали бизнес-модель, чьей целевой аудиторией стали сотрудники компаний-клиентов, от которых зависело принятие решений (инженеры-разработчики), и начали помогать клиентам в поиске применения их продукции. Когда в приоритеты производителей автомобилей вышли услуги по инженерным разработкам, GE Plastics пошла дальше и расширила ассортимент предлагаемых услуг, включив в него широкомасштабную техническую поддержку.

Стратегические ошибки американских сталелитейных комплексов заключались в медленном внедрении непрерывной разливки стали, запоздалом включении в борьбу за рынок упаковки, безразличие к проникновению пластика в автомобильную промышленность, нежелании открывать собственные мини-заводы. Крупные сталелитейные комплексы должны были предпринять следующие шаги, которые позволили бы им сохранить рост ценности. Построить сеть мини-заводов; по одному заводу в каждом регионе страны. US Steel и LTV начали строительство таких заводов. Но эти шаги были бы намного более эффективными, будь они сделаны 15 лет назад. В 1970-е годы ведущий сталелитейный завод, такой как Bethlehem, мог бы получить в несколько раз больше прибыли, чем крошечная Nucor, и построить полдюжины небольших заводиков с оборотом $500 млн, которые опередили бы компанию Nucor и не позволили ей и другим мини-заводам укрепиться в отдельных сегментах рынка.

По книге Адриана Сливотски «Миграция ценности: что будет с вашим бизнесом послезавтра?» / пер. с англ. А. Шапошниковой. – М.: «Манн, Иванов, Фербер»

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”