Сибирская нефть 0 комментариев

Газпром нефть: Риск по плану

С ростом масштабов бизнеса, изменением рыночных условий, появлением крупных капиталоемких инвестиционных проектов растет и цена ошибок, допущенных при постановке целей. Выявление, анализ и учет рисков и возможностей – основа нового подхода к формированию бизнес-планов, внедряющегося сегодня в сегменте логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».

Высокая загрузка производственных мощностей, реализация масштабной программы модернизации в сжатые сроки, рост неопределенностей на рынках – в таких условиях работает сегодня практически вся российская нефтепереработка. НПЗ «Газпром нефти» – не исключение, и при таком режиме любое неучтенное событие, любое отклонение от плана может привести к серьезным финансовым потерям. С другой стороны, на финансовых результатах негативно сказываются и нереализованные возможности, своевременно не оцененные и не учтенные при формировании бизнес-плана.

Учесть все ключевые риски и возможности в рамках подходов, до сих пор применявшихся при планировании, было невозможно, поэтому возникла необходимость дополнения их инструментарием, позволяющим объективно оценить напряженность и выполнимость поставленных целей. Таким инструментарием стали процедуры риск-анализа.

Анализ по цепочке

Первые шаги по внедрению риск-анализа в бизнес-планирование блока логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти» были сделаны в конце 2012 года. В начале2013-госпециалисты департамента экономики и инвестиций БЛПС (ДЭиИ) совместно с сотрудниками управления мониторинга системы управления рисками департамента внутреннего аудита (УМСУР ДВА) разработали для всех предприятий блока подход к планированию, основанный на количественном анализе влияния рисков на финансовые результаты.

Факторный анализ исполнения бизнес-планов БЛПС показал, что зачастую наступление незначительного для одной бизнес-единицы негативного события оборачивается значительными убытками для другой. Например, продуктовая корзина может меняться при неизменном общем объеме переработки нефти, но при этом очень сильно влиять на маржинальность продаж – то есть событие, практически не отражающееся на финансовых показателях НПЗ, внесет серьезные коррективы в работу сбытовых бизнес-единиц и коммерческой дирекции в целом.

Для учета этой зависимости при формировании бизнес-планов принято решение проводить анализ рисков по цепочке создания стоимости. При этом учитывается, что в различных звеньях критичны разные риски: в переработке они связаны в первую очередь с надежностью оборудования и реализацией инвестпроектов, в сбытовом сегменте – с состоянием рынка и логистикой.

Что касается методологии бизнес-планирования с учетом процедур риск-анализа, то этот процесс можно разделить на два больших этапа.

На первом выявляются бизнес-факторы, то есть анализируются события, отражающие изменение бизнес-среды и внутренних условий деятельности компании, которые произойдут с вероятностью 100%. Например, в качестве бизнес-фактора можно рассматривать работу установки НПЗ в течение предстоящего календарного года, учитывая срок ее планового простоя на время капитального ремонта.

На следующем этапе выявляются и анализируются рисковые события, которые с определенной вероятностью могут повлиять на финансовые показатели компании. Важнейшая задача на этом этапе – оценка рисков, которая может проводиться с использованием различных методов. При оперативном и среднесрочном планировании оптимален вероятностный

Модель для рисков

Взаимосвязь рисков и бизнес-факторов будет описываться математически – в виде риск-модели бизнеса, которая позволит получить совокупную оценку влияния множества рисков на достижение компанией поставленных целей (с учетом как функциональной, так и корреляционной взаимосвязи между рисками).

При этом оценка рисков сама по себе не является целью. Она необходима для понимания достаточности существующих мероприятий по управлению ими. Оценивать риски планируется в несколько итераций. Процедура эта достаточно трудоемка, поэтому проводить полный анализ всех возможных рисков (которых могут быть сотни) с учетом статистики, выявлением причинно-следственных связей, привязкой к цепочке создания стоимости – неэффективно.

Первая итерация проводится при постановке целевых ориентиров – на выходе получаются целевые параметры высокого уровня. На следующем этапе выделенный топ рисков анализируется глубже, привязывается к финансово-экономическим показателям, четче прорабатываются мероприятия по снижению рисков либо по реализации возможностей. Количество итераций не ограничено – анализ ведется до тех пор, пока плановые показатели уже в виде расчетных величин не станут удовлетворять стратегии компании.

Главное преимущество планирования на основе риск-модели – в том, что она позволяет достаточно четко обозначить целевой диапазон от минимального порога до максимально выполнимой задачи, центральная точка которого и становится целью. При этом диапазон обоснованный, определенный с учетом воздействия и внешних факторов, и усилий бизнеса.

Такой подход к планированию сегодня внедряется во все бизнес-направления компании. Основное различие между БЛПС и блоком разведки и добычи (БРД) – в фокусе моделирования. Он смещен за счет разницы в основных задачах: если у БЛПС это главным образом финансовый результат, то в БРД акцент делается на показатели объема добычи, уровень затрат, выполнение лицензионных обязательств и условий соглашений о разделе продукции. При этом в БРД основные риски сосредоточены в проектной деятельности, поэтому ключевое направление – анализ проектных рисков, и при моделировании должна использоваться не финансово-экономическая модель, а календарные планы реализации проектов. Сейчас как раз прорабатывается вопрос о включении процедур риск-анализа в формирование календарных планов.

МНЕНИЯ

Алексей Янкевич, заместитель генерального директора «Газпром нефти» по экономике и финансам

Важным условием динамичного развития компании является правильная постановка целей. Поэтому бизнес-план должен быть, с одной стороны, напряженным, а с другой – достижимым. Интеграция инструментов риск-анализа в процесс бизнес-планирования позволит определять амбициозные, но в то же время реальные ориентиры развития.

Галина Дельвиг, начальник департамента внутреннего аудита «Газпром нефти»

Интегрированная система управления рисками, которая внедряется с 2008 года, переходит в новую фазу развития, когда ключевым определением становится «интегрированная». Этот уровень соответствует лучшим мировым практикам и будет нами поддерживаться и развиваться с целью повышения уверенности в достижении стратегических целей компании.

Владимир Константинов, начальник департамента экономики и инвестиций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти»

Нужно, чтобы в определении факторов рисков и их количественной оценке в процессе бизнес-планирования самое активное участие принимали бизнес-единицы блока. И не только экономисты, а все руководители бизнеса. Только в этом случае риск-анализ становится глубоким и всесторонним, а качество плана – наиболее высоким.

 

 Текст: Михаил Федоров, Гульнара Григорьева

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”