0 комментариев

В ОМК принята стратегическая программа до 2018 года

В этом году принята стратегическая программа развития ОМК на ближайшие пять лет, в которой есть принципиальное отличие от предыдущей практики стратегического планирования. На перспективу объектами развития стали дивизионы компании. Это позволяет найти правильный и эффективный способ концентрации ограниченных ресурсов на приоритетных, наиболее важных направлениях деятельности дивизионов. О принципах стратегического управления компании беседуем с вице-президентом и руководителем департамента по исследованиям и стратегии ОМК Дмитрием Чернышевым.

"Новости в деталях. Газета поселка Новосинеглазовский", август 2013г.

Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала. 

– Какие вы ставите ориентиры по стратегическому развитию компании в среднесрочной перспективе?

– Мы создали плацдарм для развития компании как эффективного партнера, максимально удовлетворяющего потребности наших основных потребителей - нефтяных и газовых компаний. Мы научились ставить адекватные цели и задачи, находить пути их достижения, работать на опережение. На предприятиях мы поменяли технологию производства труб на более прогрессивную, увеличили мощности, запустили новые продукты, развили научно-техническую базу, приросли активами, расширили географию присутствия. Мы стремимся стать одной из ведущих мировых металлургических компаний по уровню эффективности бизнеса.

Сегодня одна из важнейших задач не наращивание инвестиций в действующие площадки, а выверенное управление созданными активами. Здесь мы видим основное поле приложения наших усилий: это внутренняя эффективность, повышение или удержание доходности, улучшение качества и организации производства, сокращение непроизводительных потерь. При этом председателем правления Анатолием Михайловичем Седых также поставлена и задача поиска новых идей и новых проектов, которые могли бы создать основу для следующего этапа развития и роста компании.

– Существует ли в компании определенная заданность по периодичности разработки и формирования стратегической программы?

– Стратегическое управление – это непрерывный процесс, а не некое одноразовое действие, выполнив которое можно спокойно заняться другими вопросами. Основными элементами документов или действий по стратегическому планированию являются анализ рынков и перепланирование своей деятельности на рынках в среднесрочной перспективе – это происходит не реже 1 раза в год.

Разработка среднесрочных программ, или точнее бизнес-планов дивизионов, – это ежегодно повторяющееся действие, но пересмотр можно и не производить, если не возникло каких-то значимых изменений к бизнес-плану дивизиона.

Стратегический бюджет на десятилетие – это ежегодное действие, так как именно стратегический бюджет позволяет нам оценить в экономических и финансовых терминах и показателях свою работу и ее влияние на долгосрочные показатели компании. Опираясь на разработанные ранее корпоративную стратегию ОМК, генеральный план развития ОМК и на текущие прогнозы рынков сбыта, мы провели анализ наших достижений и перспектив и сформировали обновленные среднесрочные стратегические программы дивизионов Выксунской производственной площадки и «Трубодетали».

За последние годы, с одной стороны, произошли изменения внутри компании, с другой – наши конкуренты не стояли на месте, и структура потребления наших продуктов тоже менялась. Появляются ограничения – мы приблизились к границам возможностей на ряде рынков, но в то же время появились возможности и новые идеи для развития компании на смежных рынках и в других регионах. В связи с этим мы активно работаем сейчас над этими задачами и, надеюсь, в следующем году сможем скорректировать или уточнить корпоративную стратегию. В этом году принято решение корпоративную стратегию не пересматривать.

– В последние годы рынок нестабилен, при этом конкуренты продолжают расширять сортамент, наращивать мощности и реализовывать программы модернизации. За счет чего можно достичь конкурентного преимущества?

– На этот вопрос нет одного ответа. Существует стандартный набор способов – делать то, что никто не делает, делать то, что делают и другие, но с наименьшими издержками, делать товары с повышенными потребительскими свойствами, которые клиент оценит, и они ему понравятся, а также дополнять свои товары сервисом для клиентов, опять же если этот сервис ему нужен и нравится. Каждая компания ищет свое собственное сочетание этих факторов.

У нас в компании, по сути, у каждого дивизиона разные условия и способы достижения конкурентных преимуществ. Общее практически во всех продуктах и дивизионах – это необходимость минимизировать потери по всей цепочке создания стоимости и производства и добиваться наиболее эффективного использования ресурсов: оборудования, материалов, времени и т.д. Ты можешь делать замечательный продукт, но если 30 процентов продукции выбрасываешь в брак, то здесь о конкурентных преимуществах говорить нечего.

Создание дивизионов, по задумке, должно увеличить рычаги влияния руководителей дивизионов на снижение потерь и повышение эффективности сквозной цепочки, что и будет их значительным вкладом в повышение конкурентоспособности.

– В чем заключается оптимизация процессов и внутренняя эффективность?

– Под этими словами подразумеваются достаточно простые понятия. Любой процесс имеет вход и выход. На входе мы имеем определенный ресурс, а на выходе – готовый продукт, представляющий собой ценность как для конечного потребителя – клиента компании, так и потребителя промежуточного – другого подразделения в компании.

Как правило, основная цель оптимизации – это повышение эффективности деятельности компании: уменьшение стоимости самих процессов, уменьшение затрат, увеличение эффективности в плане производительности и качества (выходе годного, расходе металла, снижении простоев). Иначе говоря, эффективность – это способность с минимальной затратой ресурсов получить заданный результат. По Эдварду Демингу, необходимо поощрять работников за активное использование своей головы, а не только рук. Думаю, все согласятся с таким выводом.

– Ранее компания взяла курс на углубление вертикальной интеграции — на создание или приобретение мощностей по выпуску продуктов предыдущих переделов. Какие дополнительные шаги будут предприняты в пятилетней перспективе?

– Можно сказать, что компания в целом исчерпала разумные возможности вертикальной интеграции. Мы потратили более 2,5 млрд долларов в создание ЛПК и МКС-5000. Созданием этих мощностей мы достигли возможности обеспечивать производство труб собственным прокатом, достигли возможностей разрабатывать и внедрять продукты и технологии, которые позволяют увеличить конкурентоспособность нашего бизнеса, а также можем контролировать издержки на всей технологической цепочке. Сейчас стоит задача повышения отдачи от ранее сделанных инвестиций, реализовать возможности, которые у нас появились благодаря вертикальной интеграции. Часть наших стратегических задач – эффективное управление созданными и имеющимися активами. Прямой цели создания новых мощностей у нас сейчас не стоит. Что-то строить просто из-за того, что мы любим и умеем это делать, мы не хотим.

Но есть несколько сфер, в которых лежат наши новые возможности. В расширении сортаментной линейки – мы должны иметь возможность поставить клиенту любой технологичный трубный продукт. В развитии и концентрации усилий и специализации на продуктах с добавленными свойствами, несущих клиенту дополнительную полезность, а нам дополнительные отличия от конкурентов, а соответственно, и дополнительные конкурентные преимущества. Мы должны уделить внимание расширению деятельности на тех рынках, где есть рост рынка, слабая концентрация действующих производителей и изменение, усложнение требований потребителей.

Одной из задач также является выстраивание, по сути, внутрикорпоративной цепочки коопераций предприятий. Использование сильных сторон и технических возможностей одного предприятия для получения синергии с иным. Эта дорога займет несколько лет, но может привести к сильным результатам.

Из крупных проектов в ближайшую пятилетку можно, конечно, отметить проект строительства комплекса по производству стали и бесшовных труб в Чусовом в рамках филиала ОАО «Трубодеталь». Это очень непростой и серьезный шаг для компании. Это выход в новую технологию производства, этот проект крупнее и сложнее, чем и ЛПК и МКС. Проект будет реализовываться на площадке, где в последние годы не было значимых инвестиций, а соответственно, управленческая инфраструктура и люди также потребуют подготовки. Реализация проекта приведет к закрытию части устаревших и убыточных производств на площадке Чусовского металлургического завода. В рамках проекта, помимо непосредственно производства бесшовных труб, необходимо также решить вопрос замещения мартеновской стали для производства колес и для производства рессор. И все это сделать разумно, технологично, инновационно и экономно.

В части других проектов и инвестиций – будут расширены мощности по нарезке труб, причем это будет сделано и в Выксе, и в Альметьевске, и в США. Вероятно, будут проекты, связанные с нанесением покрытий и термообработки труб.

Совсем недавно в дивизион «Трубодеталь» вошел Благовещенский арматурный завод (БАЗ). Это предприятие занимает сейчас около 10 процентов рынка трубопроводной арматуры. При этом мы воспринимаем БАЗ как первый этап в расширении своих возможностей в этом сегменте, как первый шаг, который позволяет получить знания, опыт, умения. А затем к этим знаниям, опыту и умениям мы хотим присоединить ресурсы завода «Трубодеталь» и ОМК и сформировать программу активного роста данного дивизиона. Уже сейчас мы видим ряд возможностей, которые могут быть реализованы в короткий срок. Дивизион сменил совсем недавно свое название и теперь называется «Соединительные детали трубопроводов и трубопроводной арматуры», теперь необходимо реализовывать синергии двух предприятий одного дивизиона, развивать продуктовую линейку, производственные и финансовые показатели.

– Реализация стратегии, как и любые запланированные изменения, требует привлечения ресурсов. Возникает вопрос, за счет каких средств финансируется программа: собственных или заемных?

– За прошедшие десять лет было реализовано 350 приоритетных проектов, на которые было направлено более 130 млрд рублей без НДС. К 2013 году инвестиционная программа ОМК практически полностью окупилась. Сегодня 57 процентов от валовой прибыли компании обеспечены результатами реализации инвестиционной программы.

В зависимости от амбициозности планов соотношение собственных и заемных средств при финансировании проектов может меняться. Для реализации таких крупных проектов, как строительство ЛПК, МКС-5000 и нового интегрированного трубно-сталеплавильного комплекса в Чусовом, конечно, привлекается заемное финансирование, составляющее до 70 процентов от всей стоимости проекта. В прошлом году, например, мы заключили кредитный договор со Сбербанком России для финансирования строительства интегрированного трубно-сталеплавильного комплекса в Чусовом, обеспечиваемого государственной гарантией.

В наши важные стратегические задачи, безусловно, входит управление ликвидностью компании. Мы не должны, реализовывая какие-то новые планы и проекты, создать угрозу для компании. В связи с этим у нас принят ряд ограничений и в финансовой политике, и в части планирования инвестиций. Мы вынуждены выставить достаточно жесткие ограничения на новые проекты, на выделение лимитов на текущие инвестиции предприятиям. Мы сейчас должны сконцентрировать ресурсы и направить их на то, что создаст новый фундамент для развития компании. В целом мы не прогнозируем, что соотношение чистого долга к EBITDA сильно изменится.

– Кто в компании отвечает за стратегическое управление?

– Стратегическое управление помимо самого стратегического планирования включает вопросы реализации стратегии и стратегического контроля. Важнейшая функция стратегического управления — создать и выровнять представления о видении компании у главных держателей идеи (топ-менеджеров) и у ее реализаторов (линейных руководителей, сотрудников). Если все сотрудники и руководители разделяют общие идеи относительно того, как будет развиваться компания, они будут не только думать, но и действовать в одном направлении. Соответственно, стратегическое управление является важнейшей функцией топ-менеджмента компании.

– Как создается стратегия?

– Это многоэлементный процесс, который совмещает и сбор большого объема информации, и проведение формальных анализов, и процесс поиска идей, и процесс обсуждений и принятия решений. Старт обычно задается изучением рынков, работой дирекции по маркетингу. Затем вовлекается довольно большое количество подразделений. Выводы, мысли и идеи обычно являются результатом коллективного труда и обсуждения. Президент, вице-президенты, директора функциональных подразделений принимают активное участие в формировании ключевых положений и инициатив корпоративной стратегии. Все стратегические решения и действия одобряются и принимаются председателем правления Анатолием Михайловичем Седых. Координация разработки стратегического плана всей компании и контроль над его исполнением закреплена за мной, а основным менеджером процесса является дирекция по стратегическому развитию.

Ведущая роль в разработке и реализации среднесрочных стратегических программ дивизионов принадлежит директорам дивизионов, под руководством которых и при непосредственном участии дирекции по стратегическому развитию и инженерно-технического центра проводится большая и серьезная работа по балансировке планов продаж и производственных возможностей, привязке стратегических задач к производственным планам и планированию мероприятий по достижению операционных и стратегических целей. В результате мы получаем подробный план развития дивизионов на среднесрочную перспективу.

– С учетом новой организационной структуры предусматривается ли создание в дивизионах дирекций по стратегическому развитию?

– Честно говоря, это открытый вопрос. И, видимо, не будет одного рецепта для всех дивизионов. Полагаю, что в скором времени мы сформируем общие подходы и правила в этой сфере. Я уверен, что каждый дивизион должен заниматься вопросами собственного развития. Это один из важнейших вопросов деятельности руководителя дивизиона как топ-менеджера.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”