"Iron Magazine" 0 комментариев

Вечная ставка: «Работать нужно не 12 часов, а головой»

Устойчивое развитие бизнеса обеспечивается постоянным анализом возможностей и угроз, на основании которого принимаются важные управленческие решения. Зарубежный опыт показывает, что в нашем быстро меняющемся мире уже недостаточно просто иметь продукт с наилучшими характеристиками. Рыночные перспективы компании определяются также множеством других факторов. 

Благодарим Отдел корпоративных СМИ ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала. 

Стив Джобс, основатель одной из наиболее успешных в новейшей истории корпорации мира – Apple, говорил: «Работать нужно не 12 часов, а головой». Это верно для любого человека, однако для руководителя крупной компании, разрабатывающего и реализующего план стратегических и тактических решений, верно вдвойне. При этом анализ наиболее успешных практик показывает, что не обязательно ставить перед собой сверхвысокие задачи, важно уметь достигать задуманного. 

Минимализм и инновации 

В первой половине 1980-х в США началась очередная рецессия, вызванная чрезмерным ужесточением монетарной политики. Сталелитейная промышленность страны в этот период зафиксировала совокупный убыток в размере 6 млрд долл., были закрыты около полусотни предприятий, треть работников отрасли оказалась на улице.

Одной из немногих фирм, сумевших с минимальными потерями пережить кризис, была Nucor Steel. Благодаря ранее проведенной успешной реструктуризации, в ходе которой руководство сделало ставку на мини-заводы, компании удалось остаться на плаву, остановив всего четыре своих предприятия. Сокращение рабочей недели позволило сохранить практически весь штат. В 1985-м выручка компании составила 785,4 млн долл., а чистая прибыль – 58,4 млн долл. против 486 млн и 22,2 млн в 1982 году. Таким образом, в момент возобновления экономического роста Nucor была идеально готова к увеличению рыночной доли.

Конечно, конкуренция в секторе никуда не исчезла, тем более что ключом к выживанию других производителей также стало строительство мини-заводов. Все эти предприятия использовали для плавки стали электродуговые печи, поэтому себестоимость продукции и сортамент были практически одинаковыми. Издержки иностранных производителей со временем оказались значительно ниже, и уже в 1984 году доля импорта на американском рынке стали превысила 25%. Пытаясь сохранить объем продаж и достигнутый уровень рентабельности, руководство Nucor приняло решение снизить удельные производственные затраты на 15 долл. за тонну. Отказавшись от выпуска арматуры и прутка, где валовая рентабельность колебалась от 4 до 12%, компания сконцентрировалась на производстве продукции с нормой прибыли более 20%. Однако эта тактическая мера не гарантировала Nucor устойчивого развития в будущем.

В 1986-м президентом Nucor был назначен Дэвид Эйкок. После непростых размышлений он принял революционное решение, в перспективе предполагавшее закрытие значительной части существовавших на тот момент производственных мощностей компании. Речь шла о приобретении лицензии на инновационную технологию непрерывного литья германской SMS Comcast, что позволило бы успешно конкурировать с иностранцами не только на внутреннем, но и на международном рынке.

Мини-заводы, составлявшие 16% производственных мощностей США, не могли производить высокомаржинальную прокатную продукцию и постепенно начали уступать в эффективности вертикально интегрированным производителям. Переход на новый уровень, как ожидалось, мог повысить объемы продаж Nucor на 65% и валовую рентабельность – на 25%, обеспечив 50–75 долл. выигрыша в себестоимости за счет повышения производительности труда и сокращения энергоемкости производства.

До Nucor другие компании также интересовались технологией непрерывного литья. К середине 1980-х годов в мире существовало несколько вариантов ее реализации, но не все были признаны эффективными. Разработка SMS Comcast была одной из тех, что сулила успех. Несмотря на то что германские инженеры взаимодействовали со множеством сталелитейных компаний, Nucor стала единственным покупателем лицензии. Цена вопроса была крайне высока: строительство завода на новой технологии стоило 270 млн долл., или четверть активов Nucor на тот момент. Риск инвестиционного решения несколько снизился после того, как SMS Comcast гарантировала обратный выкуп оборудования в случае неуспеха проекта.

В целях экономии Nucor утвердила крайне жесткий график реализации строительства. Уже в августе 1989 года завод в Крофордсвиле (штат Индиана) был введен в эксплуатацию и после непродолжительной настройки выдал высококачественный тонкий лист, пригодный для использования в автомобильной промышленности. Через два года предприятие, производившее 700 тыс. тонн в год, уже приносило прибыль, затем его мощность была утроена. Параллельно Nucor быстрыми темпами проводила модернизацию остальных своих заводов. Если в 1986 году компания выпустила 1,7 млн тонн стали, то в 1990-м – уже 3,5 млн тонн, а в 1995-м – 7,9 млн тонн. Рыночная доля Nucor удвоилась, превысив 8%. Выручка в 1990-м составила 1,5 млрд долл., чистая прибыль – 75,1 млн долл., в 1995 году – 3,5 млрд и 274,5 млн соответственно. 

Обратная сторона успеха 

История Nucor представляет собой пример идеального сочетания качества и скорости принятия решений об использовании инноваций, сулящих значительные преимущества, с выверенной до мелочей реализацией выбранной стратегии. Но есть и обратные примеры. Так, Sony, безоговорочный лидер на рынке бытовых видеомагнитофонов 1970-х годов, быстро утратила завоеванные позиции из-за ошибочного подхода к лицензированию технологий.

Первые бытовые видеомагнитофоны появились на полках магазинов около 40 лет назад. Мир оказался свидетелем рождения новой глобальной индустрии, открывавшей фантастические возможности для роста. До этого разработкой технологии магнитной записи в течение четверти века занимались Sony, JVC, ее материнская компания Matsushita и Philips. Осознав, что стандартизация облегчит жизнь как пользователям, так и производителям, японские компании подписали соглашение о совместном использовании патентов на видеоаппаратуру. Однако договориться о едином формате кодирования изображения конкурентам не удалось. Главной причиной стала убежденность Sony в своем безоговорочном преимуществе и нежелании делиться успехом с конкурентами.

Амбиции компании не были беспочвенными: ее видеопроигрыватели отличал компактный размер, что нравилось покупателям. Магнитофоны Sony использовали стандарт записи Betamax, а JVC – VHS (Video Home System). Попытки Philips, Matsushita и альянса Sanyo и Toshiba увлечь потребителя своими форматами (N-1500, VX и V-Code соответственно) успехом не увенчались. С точки зрения непрофессионала первые видеомагнитофоны мало отличались между собой, поэтому для эффективной капитализации технологического задела решающими стали такие факторы, как совместимость с другими аналогичными товарами, цена, функционал и маркетинг. В Matsushita прекрасно осознавали эту особенность рынка и разработали стратегию, позволявшую успешно покрывать отставание от конкурентов. Компания, как правило, выходила на рынок через 6–12 месяцев после появления новых устройств, но предлагала существенно более низкие цены за счет производства крупных партий и зарабатывала с объема продаж. В 1975–1977 годах Sony удалось занять около 60% рынка, но затем VHS уверенно вырвался вперед. Уже в 1980-м в США 70% фильмов продавались на кассетах формата VHS. В 1984 году доля видеомагнитофонов Betamax упала до 25%.

Успех JVC предопределил успешные альянсы с другими производителями электроники, прежде всего с Matsushita. В Sony также осознавали необходимость сотрудничества, однако компания наотрез отказалась от любых компромиссов в вопросах стандартизации Betamax (например, поначалу не приняла предложение увеличить максимальное время записи сверх одного часа), считая серьезной маркетинговой ошибкой заключенное в 1970 году соглашение с JVC и Matsushita. Более того, руководство Sony не хотело производить магнитофоны на контрактной основе для потенциальных лицензиатов. Например, в 1975 году о намерении использовать Betamax в своих устройствах сообщила Hitachi, но получила отказ. «Наша технология пока не достигла уровня, приемлемого для лицензирования», – заявили в Sony. Действия JVC были абсолютно противоположными: компания с готовностью шла на контакт с другими производителями.

И это принесло свои плоды. Когда в середине 1976 года Sony сама попробовала обратиться к конкурентам, то лишь Toshiba и Sanyo согласились сотрудничать, а все остальные выбрали VHS. Это стало началом конца Betamax: верность стандарту в итоге сохранили только телевизионщики.

При этом рынок рос взрывными темпами: уже в 1978 году производство видеомагнитофонов в Японии превысило 1 млн штук и удваивалось ежегодно вплоть до 1981 года. Доля экспорта составляла более 80%. 

Под крылом лоукостера 

Высокие объемы продаж видеомагнитофонов, даже в условиях несовершенства технологий и конфликта стандартов, лишний раз показали, что на рынке всегда есть возможности для внедрения новых товаров и услуг. Столь же успешным начинанием в свое время стали низкобюджетные авиаперевозки, открывшие воздушный транспорт для новой категории пассажиров.

В середине 1960-х Роллинг Кинг, владелец небольшой техасской авиакомпании, предложил Хербу Келлегеру стать партнером по бизнесу с тем, чтобы развивать местные перевозки. Келлегер, в то время имевший небольшую юридическую практику, с готовностью согласился. Так в 1967 году появилась Southwest Airline Company, маршрутная сеть которой соединила быстрорастущие города Сан-Антонио, Даллас и Хьюстон. Летавшая исключительно в пределах Техаса авиакомпания была освобождена от необходимости согласовывать с федеральными властями расписание и тарифы. Однако конкуренты не дремали: в течение четырех лет Braniff, Continental и Trans Texas оспаривали в суде право Southwest на получение сертификата эксплуатанта. Лишь в 1971 году Келлегер окончательно решил дело в свою пользу. К этому моменту Southwest благополучно «проела» все собранные партнерами 543 тыс. долл., лишившись поддержки местных политиков и бизнесменов. В то же время затяжной конфликт способствовал сплочению менеджерской команды и формированию ее исключительных бойцовских качеств.

Поначалу билеты продавались ни шатко ни валко, но затем удачные маркетинговые ходы позволили повысить загрузку рейсов. Одной из находок Southwest, которой и по сей день пользуются низкобюджетные авиакомпании во всем мире, стало использование второстепенных аэропортов с низкими сборами. Кроме того, Келлегер, де-факто главный стратег компании, придумал продавать билеты на рейсы с неудобным для деловых людей (основная тогда категория пассажиров) временем вылета с большой скидкой. В результате на ранее пустые ночные рейсы стали покупать билеты пожилые люди и студенты. Бизнесменам, которые платили полную ставку, начали подавать на борту спиртные напитки. Компания реализовывала свои билеты напрямую, избегая расходов (5–10% от стоимости) на комиссионные туристическим агентствам.

Своим главным конкурентом в Southwest считали автотранспорт, а не других авиаперевозчиков, и исходя из этого выстраивали свою тарифную политику. Уже в 1971 году билет на рейс компании из Далласа в Хьюстон стоил 20 долл., тогда как тарифы конкурентов были втрое выше. Чтобы сохранять прибыль, Келлегеру приходилось искать новые возможности для снижения расходов. Для максимально эффективного использования воздушных судов Southwest добилась сокращения времени на обслуживание в аэропорту (заправка, уборка, посадка пассажиров) до 10–20 минут. В 1982 году компания достигла годового оборота 270 млн долл. и имела в распоряжении 27 самолетов, летавших между 14 городами. В ней работали 2,1 тыс. человек.

Практически непрерывный рост авиакомпании стал возможным благодаря революционному подходу Келлегера, который шел вразрез с ранее сложившимся статус-кво. Например, Southwest отказалась от компьютерной системы бронирования билетов, за использование которой другие перевозчики платят отчисления с каждой продажи. Кроме того, тариф не включал питание на борту и другие услуги, которые Келлегер считал сопутствующими перевозке. При этом авиакомпания заботилась о поддержании в полете атмосферы праздника, в том числе разрабатывая соответствующую моде форму для бортпроводниц. Еще одним революционным принципом Southwest стало использование единственного типа самолетов – испытанного и надежного Boeing 737. Тем самым компания избегала расходов на переучивание экипажей, экономила на закупке запасных частей и техобслуживании. Также фактором успеха стала финансовая дисциплина. Келлегер постоянно поддерживал низкий уровень долга, что при необходимости позволяло занимать под низкие проценты. И наконец, Southwest никогда не открывала новый маршрут, не убедившись, что спрос на него будет достаточен для осуществления как минимум четырех дневных рейсов.

Все вышеперечисленные принципы и сегодня остаются приоритетными для Southwest. В середине 1990-х их успешно адаптировала ирландская Ryanair, воспользовавшаяся дерегулированием воздушного транспорта в ЕС, а затем и десятки других перевозчиков. Сегодня низкобюджетные компании перевозят более четверти всех авиапассажиров в мире. И это лишь служит подтверждением того, что тщательно продуманный план действий всегда ведет к бизнес-успеху.

Советы мастера

Одним из гуру стратегического менеджмента считается Джек Уэлч, экс-глава General Electric. После выхода в отставку он написал несколько автобиографических книг, ставших бестселлерами. Вот основные принципы стратегического управления по мнению Джека Уэлча:

  • сила руководителя – в готовности к изменениям, даже если эти перемены могут вызвать у части сотрудников компании недоумение;
  • ключевым конкурентным преимуществом компании является ее способность к обучению и умение быстро действовать на основании полученных знаний и информации;
  • во-первых, помните, что деньги правят всем;
  • во-вторых, активней общайтесь;
  • в-третьих, купите или уничтожьте конкурента;
  • если у вас нет конкурентного преимущества, не конкурируйте;
  • сами решайте свою судьбу, пока за вас это не сделал кто-то другой;
  • сильные руководители, принимающие сложные решения о сокращении сотрудников, – единственная на сегодня гарантия сохранения рабочих мест. Слабые руководители уничтожают рабочие места;
  • моя главная обязанность – развитие талантов. Я садовник, дающий воду и удовлетворяющий другие потребности 750 наших ключевых руководителей. Ну и, конечно, иногда приходится полоть сорняки;
  • внедряй изменения, пока нужда не заставила;
  • принимай реальность такой, какова она есть, а не той, какой она была, или той, какой тебе хочется ее видеть. 

Автор: Александр Петров

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S