"Алгоритм успеха" 0 комментариев

Трансформация производства: Как сделать сервис источником прибыли

В последнее время понятия «услуги» и «сервис» стали для бизнеса ключевыми. Мировой опыт показывает, что в конкурентной борьбе отнюдь побеждают не товары – все решают услуги, позволяющие прочно привязать клиента к себе. И это относится не только к потребительским, но и к промышленным рынкам.

Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ОК РУСАЛ за предоставление данного материала. 

Прививка сервиса 

«Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад», - написал гуру менеджмента Том Питерс в своей книге «Представьте себе!». Так он объяснил логику действий руководителя компании IBM Лу Герстнера - того самого, который заставил «слона танцевать». 

История «голубого гиганта» весьма поучительна. Компания долгое время лидировала в производстве компьютеров, но затем стала терять свои позиции. Лу Герстнер за девять лет фактически вытащил ее из пропасти. Успех стал возможен благодаря активному развитию подразделения IBM Global Services (один из крупнейших поставщиков услуг в области IT – системная интеграция, аутсорсинг, консалтинг). В конце концов, компания продала свой бизнес по производству компьютеров и сосредоточилась на более маржинальных видах деятельности. Как сказал Том Питерс, IBM «поставляла услуги под аккомпанемент десятков миллиардов долларов». 

В последние годы производственно-ориентированная стратегия перестала быть конкурентным преимуществом – это стандарт. Поэтому многие компании переориентируются с чистого производства на оказание дополнительного сервиса. На первый план выходит уже не сам продукт, а его эффективная эксплуатация на всем протяжении жизненного цикла, а также предложение дополнительных услуг, востребованных придирчивыми клиентами. В развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте доходит до 75–80%. Даже такой производственный гигант, как General Electric, в реальности получает около 40% своих доходов от различных сервисов. В конкурентной гонке сегодня побеждает тот, кто сделает лучше, доставит быстрее, обслужит по высшему разряду. 

Услуги создают дополнительную рыночную ценность. Во-первых, благодаря сервису можно выделиться на фоне конкурентов, не снижая цен. Во-вторых, услуги имеют более высокую добавленную стоимость, чем товары, благодаря этому компания увеличивает свои доходы. Например, в США прибыль от производства и продажи рельсов составляет 3-6%, тогда как на услугах та же компания получает 8–10%. 

Наконец, услуги подразумевают индивидуализацию. В борьбе за клиентов компании все глубже внедряются в их повседневную жизнь. Они предлагают комплексное обслуживание, возможность совершать операции, связанные с предлагаемым товаром, не выходя из офиса или из дома. Компания привлекает потребителей, сохраняя, а часто и увеличивая, объемы продаж, и одновременно жестко привязывает клиентов к себе. Фактически объектом продажи становится уже не товар, а системное решение, направленное на полное удовлетворение потребностей клиента. Клиентоориентированность – это возможность сделать своих покупателей успешными и постоянными. 

Трансформация производства

Эксперты утверждают, что в области производства нас ждет фундаментальная трансформация или даже новая промышленная революция. В новых бизнес-моделях компаний граница между продуктом и сервисом размывается – речь идет про «продукт в комплекте с услугами». Для производителей это означает переосмысление процессов разработки, производства, продвижения, обслуживания и т. д. Подобные преобразования называют Servitization – сервисизация (сервитизация). «Servitization – неуклюжее, но очень важное слово, и оно имеет реальную стоимость», -- говорит профессор Aston School of Business (Великобритания) Тим Бэйнс, автор книги Made To Serve. 

Сервисизация не подразумевает отказа от производства – речь идет о проникновении модели отношений, типичной для сектора услуг, в другие отрасли. Предприятие не просто «гонит план», а выпускает продукт, адаптированный под нужды своего заказчика. Фактически, производители продают полезность своего товара вместо товара как такового. Например, в 2000 году появился сервис Zipcar – он позволяет клиенту арендовать ближайшую машину, а затем оставлять ее в конечной точке своего маршрута. «Это подрывная инновация по сравнению с покупкой собственного автомобиля, - рассуждает Тим Бэйнс. - Производитель пытается сделать автомобиль лучше и экономичнее, а кто-то взял и полностью изменил бизнес-модель. Компания предоставляет людям услугу мобильности». 

В 2013 году компании PTC и Oxford Economics провели опрос 300 руководителей производственных компаний в различных отраслях. По их мнению, рыночные и технологические силы сегодня переворачивают устои в производстве, и без стратегических трансформаций не обойтись. Традиционные методы повышения производительности больше не работают - 52% респондентов утверждают, что практически исчерпали возможности экономии в области производственных операций. Более двух третей опрошенных (68%) в ближайшие три года собирались провести значительную трансформацию бизнес-процессов, и примерно столько же руководителей внедряли инициативы по сбору и исследованию мнений клиентов, чтобы лучше понимать их потребности. 

Более 70% производственных фирм собирались использовать услуги в качестве конкурентного преимущества своей продукции, при этом более половины из них (56%) планировали сделать обслуживание источником прибыли. И почти 77% топ-менеджеров признавали, что расширение сферы услуг является ключевым фактором конкурентоспособности. 

Сервисное поведение 

Промышленные компании обычно используют слово «сервис», когда речь идет про обслуживание и ремонт. Но услуги могут сами по себе приносить доход и прочнее привязывать клиента. В последнее время стала популярна концепция «изделие как услуга». 

Например, Rolls-Royce, один из крупнейших производителей авиационных и судовых двигателей и турбин, предлагает услугу под названием TotalCare, в рамках которой заказчик оплачивает только часы эксплуатации двигателя. Rolls-Royce гарантирует работу двигателя и принимает на себя ответственность за его эксплуатацию, начиная с планового технического обслуживания и заканчивая общим управлением. Поставщик сам несет риски и затраты, связанные с неисправностью техники. Как заявляет компания, «мы не просто продаем двигатели, мы отвечаем за их надежность и долговечность». 

Некоторые компании выводят на рынок «интеллектуальные» изделия, оснащенные датчиками и подключенные к программному обеспечению. Они в режиме онлайн сообщают поставщику о необходимости обслуживания до наступления сбоя, передают статистику потребительской активности и т. п. На основе накапливаемых данных производители вносят изменения в продукт. Такое обслуживание является самостоятельным источником дохода. 

Производитель систем вентиляции и кондиционирования Trane поставляет комплексные сенсорные системы. Подключив их к общему дата-центру, компания круглосуточно ведет наблюдение установленными у клиентов системами и анализирует малейшие сбои. 30% возникающих проблем решаются дистанционно, без отправки ремонтной бригады, причем 40% из них диагностируется в течение получаса. WorkSight John Deere, производитель погрузчиков, экскаваторов и самосвалов создал общую систему мониторинга за всеми единицами продаваемой техники. В режиме реального времени менеджеры компании отслеживают их состояние днем и ночью, в любой точке мира. И сигнал о необходимости замены частей приходит прежде, чем проблему заметит сам водитель. 

Как вариант, производители оборудования помогают минимизировать расходы клиента. Один из крупнейших производителей электрооборудования Schneider Electric предоставляет клиентам пакет программного обеспечения, позволяющий контролировать расходы на электричество. Есть комплексы для жилых зданий, офисных помещений, дата-центров и т. д. В среднем услуга позволяет сократить потребление энергии на 30%, контролировать капитальные и эксплуатационные расходы. Новое ПО от Schneider включает также мониторинг и управление освещением, кондиционированием, ИТ и безопасностью. 

 Классический случай – когда поставщик берет в управление парк техники клиента (флит-менеджмент). Например, производитель инструментов Hilti по аналогии с управлением автопарком в автомобильной промышленности предлагает своим заказчикам полный пакет услуг. Оплачивая ежемесячно абонентскую плату, заказчик получает все необходимые инструменты. В тариф включены также страховка от хищения, инвентаризация и модернизация. 

Антикризисный щит

Забота о клиентах особенно полезна в кризисное время, когда разрушаются привычные каналы продаж. Металлотрейдер «Брок-Инвест-Сервис» в 2008 году убедился в этом на собственном опыте. 

Что важно для клиентов в сегменте b2b? Цена, ассортимент, наличие товара, а также уровень сервиса. Особо влиять на цены «Брок-Инвест-Сервис» не мог, металлопрокат – практически биржевой товар. Зато по части ассортимента возможностей больше. Топ-менеджеры решили, что «Брок-Инвест-Сервис» должен стать универсальным поставщиком, и на складе должны постоянно быть в наличии до полутора тысяч позиций металлопроката (а при отсутствии какого-либо товара он оперативно закупается у других поставщиков). 

Но ассортимент металлопроката огромен, есть дефицитные позиции и менее востребованные. К тому же «Брок-Инвест-Сервис» обслуживал до 10 тыс. клиентов в год, а заказов было больше в разы. Специалисты рассчитали оптимальный коэффициент запаса, который, с одной стороны, не сильно «давил» на финансы, а с другой, в 95% случаев гарантировал наличие востребованного металла на складе. 

Более сложной оказалась работа над качеством обслуживания. На b2b-рынках в отличие от b2c нет четкого понимания, что считать хорошим сервисом. Обычный покупатель в магазине ждет, что товар будет качественным, а обслуживание комфортным, начиная с консультации продавца и заканчивая отсутствием очереди на кассе. А на что может рассчитывать покупатель металлопроката? Очевидно, поставщик должен понимать и предугадывать его нужды, работать с ним «в одной упряжке». В «Брок-Инвест-Сервис» выделили ключевые этапы работы с клиентом и постарались сделать измеряемым каждый из них. 

1. Контакт с компанией. Клиенты используют для связи с компанией различные каналы: сайт, телефонный звонок, личный визит. Каждый из этих каналов «Брок-Инвест-Сервис» сделал максимально удобным. Например, при звонке в компанию трубку снимают не позже чем через 15 секунд. А информация о ценах обновляется на сайте не менее четырех раз в день.

2. Заказ товара. Компания создала систему, чтобы покупатель общался с одним персональным менеджером, а не с десятью разными сотрудниками. Менеджер информирует клиента, какой металл в каком объеме он может приобрести, предлагает дополнительные услуги, отслеживает статус выполнения заказа.

3. Оплата товара или принятие решения о кредитовании. «Брок-Инвест-Сервис» предоставил клиентам услуги прямого кредитования, а также отсрочку платежа, используя залоговые схемы, работу с векселями.

4. Получение товара на складе или доставка на объект. Время – это тоже деньги клиента. И над показателем «скорость отгрузки» работала вся компания, под него были «подложены» логистические и управленческие механизмы, технические решения. В итоге скорость отгрузки удалось снизить с 22 минут до 12,5 минут, и около 50% клиентов оставались на складе не более двух часов.

Чтобы соблюдать сроки доставки на объект клиента, «Брок-Инвест-Сервис» использует собственный автопарк, который включает автомобили различной грузоподъемности, а при необходимости арендует дополнительный транспорт. Металл готовы привозить уже в 7-8 утра, для стройки это важно. Выяснив у клиентов, что крупногабаритные машины не везде могут развернуться и проехать, компания включила в свой автопарк небольшие авто с шестиметровым кузовом.

5. Эффективная система разрешения спорных ситуаций. Разрешением споров занимается опять-таки персональный менеджер, который стоит на страже интересов клиента. Цель компании – не более пяти рекламаций на тысячу отгрузок. 

Любой металл, который продает «Брок-Инвест-Сервис», клиенты так или иначе обрабатывают. Почему бы не сэкономить их время и деньги и не предложить им эту услугу? Компания установила оборудование, а также создала пул аутсорсинговых партнеров (которым можно отдать сложные и невыгодные с точки зрения окупаемости операции) и начала предлагать клиентам обработку любого купленного в «Брок-Инвест-Сервис» металла. «При этом важно, чтобы развитие услуг не шло компании во вред, и блестящий сервис не должен увеличивать издержки», -- писал директор департамента маркетинга «Брок-Инвест-Сервис» Леонид Комаровский в журнале «Промышленный маркетинг». 

В результате в «Брок-Инвест-Сервис» в кризисный 2009 год более 40% клиентов воспользовались услугами металлообработки. При падении объема продаж в деньгах на 50% объем переработки вырос на 17% по сравнению с докризисным 2008 годом. И хотя критерием №1 для клиента по-прежнему остается цена, он понимает, что работает с надежной компанией, и это надежная страховка его собственного бизнеса. 

Знать о клиенте все 

Чтобы понимать и предугадывать нужды клиента, нужно уметь собирать и хранить информацию о нем. А если покупателей тысячи, и у каждого специфические потребности? Для этого существуют системы управления взаимоотношениями с клиентами – Customer Relationship Management (CRM). Cреди российских промышленных компаний одним из первых CRM внедрил в 2012 году холдинг СИБУР, лидер российской нефтехимии. 

Как объяснял управляющий директор СИБУРа по планированию, логистике и поддержке продаж Олег Макаров, цель проекта – увеличить объемы продаж на премиальных рынках, повысить лояльность клиентов и развивать партнерские отношения. Рыночная среда становится все более агрессивной, и чтобы выйти на новый уровень обслуживания, нужна единая и прозрачная среда взаимодействия с клиентами, унификация бизнес-процессов. 

До внедрения промышленной CRM-системы в каждом департаменте СИБУРа вели собственную клиентскую базу. Более того, менеджер по работе с клиентами был вынужден работать с данными, которые учитывались и обрабатывались в различных системах, среди которых ERP, электронная площадка торгов, база в Exсel, площадка B2B и др. В итоге компании удалось создать централизованную систему управления взаимодействием с клиентами и единую точку входа в нее для каждого менеджера. 

Ключевые пользователи системы – менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по техническому сервису клиентов, руководители. У каждого из них появился «Единый рабочий стол менеджера», он совмещает в себе функции множества приложений, в которых до появления CRM работали сотрудники. 

Центральное ядро CRM – клиент, вокруг него концентрируются все остальные блоки, позволяя оценивать историю взаимодействия с ним, информацию о перспективах сотрудничества и т. д. Система аккумулирует данные по клиентам из учетной системы, системы электронной торговли и В2В-портала. В дополнение к этим данным в CRM вводят информацию, которая ранее хранилась в текстовых или Excel-файлах у менеджеров. Это контакты, встречи, отчеты по сделкам, информация о сервисных запросах. В CRM реализованы процессы по обработке заявок и сервисных запросов, поступающих через интернет-портал. Результаты их обработки автоматически отправляются клиенту и сохраняются в его личном кабинете. В итоге сотрудники могут с большей эффективностью управлять клиентскими данными, проводить маркетинговые исследования, прогнозировать продажи, вести сделки и оказывать постпродажную поддержку. 

Времена «удовлетворенного клиента» закончились, говорит Том Питерс, настало время «успешного клиента». Это значит, что компания должна не просто продавать товар, но и помогать клиентам в росте их бизнеса. И главная роль здесь принадлежит услугам и сервису. 

Текст: Александр Ермаков

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство