2014-й для Богословского алюминиевого завода впервые за последние четыре года был одним из самых стабильных. Осталось позади такое волнующее событие, как закрытие устаревшего электролизного производства. Принята программа модернизации и развития глиноземного производства. Благодаря статусу моногорода в Краснотурьинске при участии Компании начинается создание индустриального парка. Об итогах прошедшего года, планах и надеждах в интервью рассказывает генеральный директор БАЗа Владислав КАЗАЧКОВ.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
– Уже позади первый квартал 2015 года. Но, прежде чем говорить о дне сегодняшнем, наверное, стоит оглянуться назад: как вы оцениваете итоги 2014-го?
– После остановки в 2013 году неэффективного, с высокой себестоимостью электролизного производства, которое приносило ежемесячные убытки в размере 30 млн рублей, нашей основной задачей было выполнение обязательств перед высвободившимися работниками. А это устройство их в другие подразделения завода и на предприятия РУСАЛа, на новый завод в Богучанах, переобучение и выплаты тем, кто пожелал уволиться по соглашению.
Все это было сделано, как задумано. БАЗ, отработав год без электролиза, не принес убытков. И в 2014 году стало ясно, что принятое решение было единственно правильным – с точки зрения снижения себестоимости в целом по Компании. Кроме того, рынок отреагировал на сокращение объемов выпуска алюминия, и стоимость металла на бирже повысилась.
Если сравнивать с предыдущими годами, то настрой у людей постепенно меняется в лучшую сторону. Заводчане и жители города убеждаются, что сохранять электролизное производство действительно было нецелесообразно ни экономически, ни экологически. У нас крупнейшее глиноземное производство, и мы продолжаем выпуск глинозема для сибирских заводов Компании практически в прежних объемах. Средняя зарплата персонала составляет около 34 тыс. рублей. Колдоговор выполняется в полном объеме.
Что касается работы глиноземного производства, то прошедший год был нелегким. Мы не выполнили бизнес-план по выпуску продукции из-за проблем на Богословской ТЭЦ. Приходится заниматься восстановлением оборудования станции, вошедшей в состав завода в 2013 году. А это не только текущие, но и капитальные ремонты, каких там не было более 10 лет. Сегодня уже в работе отремонтированный котел № 2, заканчивается ремонт котла № 9. Чтобы повысить надежность работы станции и соответственно подачи тепла для глиноземного производства и для города, планируем капитально ремонтировать по два котла в год.
– Значит, Богословская ТЭЦ стала цехом завода не по формальному признаку и уже есть положительные стороны ее интеграции в производство?
– Да, это так. Главное – видеть проблемы и заниматься их решением, что мы и делаем. А положительный результат есть. Благодаря выработке собственного тепла затраты на теплоэнергию в себестоимости продукции у нас снизились на 15%. С этого года БТЭЦ работает в режиме «блок-станция», что также дает снижение затрат через стоимость электроэнергии. В планах 2015 года – капитальный ремонт еще двух котлов. Работники станции активно включились в работу по улучшениям. Открыты три проекта по сокращению операционных издержек, потерь рабочего времени, экономному расходу топлива. Уже сегодня мы имеем снижение пароводяных потерь на котлах станции на 6% процентов.
Процесс интеграции станции в состав завода идет достаточно успешно. Думаю, что те из энергетиков, кто еще не в полной мере чувствуют себя работниками завода, в ближайшее время все же ими станут. Персонал ТЭЦ и ремонтники сегодня ощутили на себе изменение подходов в обеспечении инструментом и всем необходимым для работы. Для удобства людей на территории ТЭЦ мы открыли буфет, куда привозим горячие обеды.
– Если продолжить разговор о работе цехов глиноземного производства, что удалось сделать в прошедшем году?
– Сделано достаточно много. Была изменена структура управления производством ДГП: пять цехов переведены на новую структуру. Одна из главных задач – снижение уровней управления от рабочего до генерального директора. Чтобы управление было оперативным и системным, информация должна проходить быстро, без искажения, не ломаясь о лишний уровень управления.
Большая часть участков переведена на 12-часовой сменный график. В результате непроизводительные потери рабочего времени снизились (к уровню 2013 года) на 7,6%. Мы также продолжаем плотно заниматься проектами, направленными на снижение издержек, позволяющими контролировать затраты на каждом переделе. В каждом цехе в порядке приоритетов выделено 10 так называемых ТОП-проблем, решение которых позволит расшить наиболее узкие места с целью снижения себестоимости и выполнения объемов производства. В 2014 году в ДГП было открыто16 проектов, направленных на снижение себестоимости глинозема, рациональную организацию рабочих мест. В этом году дополнительно запустили еще 13 проектов.
В целом за прошлый год работа проектных команд по развитию бизнес-системы РУСАЛа помогла сэкономить в себестоимости глинозема 4,7 доллара на тонну. Значительно сократилось количество и продолжительность внеплановых остановок оборудования. Впрочем, этот процесс динамичный: в ходе выявления проблемы сразу же (совместно с филиалом РИК) создается команда и открывается проект.
Эффективной и удобной оказалась для нас идея создания war room – комнаты производственного анализа и оперативного управления производством. Здесь совместно с работниками филиала РИК ежедневно по утрам анализируются причины отклонений, обсуждаются мероприятия на сутки. 5-10 минут общения директоров и руководителей всех подразделений промплощадки для участников необходимы как воздух. Вся информация за сутки – о выполнении плана, состоянии технологии, дисциплины, технике безопасности, качестве продукции – концентрируется именно здесь. Далее руководители подразделений доводят ее до подчиненных, работают над решением проблем, которые уже обсудили.
Как и прежде, большое значение придаем обучению и переобучению, приобретению работниками смежных профессий. Многие заводчане охотно пользуются возможностями СДО. Приоритетные направления в обучении: подходы и методы бизнес-системы, методика решения проблем, охрана труда и промышленная безопасность, экология, навыки по управлению персоналом, личная эффективность, владение компьютером. Наши работники, пройдя обучение, самостоятельно создали 12 уникальных обучающих курсов – компьютерных тренажеров, 10 из которых уже размещены в СДО.
– Как начался этот год?
– Можно сказать, оптимистично. Ведь до недавнего времени все наши усилия были в основном направлены на поддержание производства. А в октябре 2014-го Управляющим комитетом было принято решение об утверждении программы модернизации глиноземного производства БАЗа, рассчитанной на пять лет (2015-2020 гг.), с поэтапным выводом на производство 1,2 млн тонн глинозема. Первый пусковой комплекс предполагает модернизацию действующего оборудования и завершение работ на участке декомпозиции, что позволит уже в 2016 году увеличить производительность до 1,02 млн тонн. На осуществление первого этапа финансирование открыто. Создана команда, которая занимается реализацией проекта.
– Насколько готовы другие подразделения завода, филиал РИК к работе по увеличению мощности глиноземного производства?
– Мы с филиалом РИК не делимся на «наши» и «ваши». Все вместе работаем единой сплоченной командой. Недавно введена в строй первая карта шламохранилища № 2. И в этом большая заслуга руководителя филиала РИК Валерия Смирнова, многих специалистов коллектива, которые вместе с нами активно участвуют во всех крупных проектах.
Постоянно совершенствуют свою работу наши коммерсанты. С целью снижения затрат на перевозку глинозема в 2014 году внедрен проект отгрузки глинозема в полувагонах с использованием полимерного вкладыша ВВМР. Предварительные расчеты показали, что за счет использования относительно дешевых универсальных полувагонов вместо специального подвижного состава (хопперов) при отгрузке глинозема с БАЗа на САЗ можно сэкономить 3,3 доллара на тонну. Кроме того, возможно достижение синергетического эффекта за счет увеличения доли вагонов под сдвоенные операции и сокращения вагонооборота на подъездном пути завода.
По примеру НГЗ разработали технологию отгрузки полувагонов, заказали и изготовили специальные траверсы для установки вкладышей в полувагоны, определив место размещения участка подготовки полувагонов на базе бывшего склада кокса ЦАМ. В ноябре-декабре были отгружены 132 полувагона. Фактическая экономия транспортных расходов составила 1,46 млн рублей.
В прошлом году в состав завода снова вошел автотранспортный цех. Сделано это было для того, чтобы снизить затраты на автотранспорт и повысить коэффициент его использования. Так, по результатам года средняя себестоимость 1 машино-часа по сравнению с 2013 годом снизилась на 10,3%, а эффективность использования техники увеличилась на 11%.
Беседу вела Галина НИКЛАУС, Фото Дмитрия КУСКОВА
