Введение системы KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности.
Рано или поздно в жизни любой компании наступает “спокойный период”: когда пережиты сложности “старт-апа”, необходимые связи с партнёрами наработаны, ясна стратегия развития бизнеса. И тогда фирма постепенно начинает превращаться в тёплое и уютное болото, где дела делаются почти автоматически, а персонал прекрасно себя чувствует, занимаясь текущими проблемами и не отвлекаясь на “завоевание мирового господства”. Один из способов не допустить застоя в делах – введение системы KPI для стимулирования сотрудников и контроля их деятельности.
KPI расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Эти параметры задаются для каждого сотрудника, и его вознаграждение напрямую зависит от того, насколько они высоки. Причём KPI рекомендуют для оценки работы над новыми проектами или амбициозными задачами.
Для того чтобы внедрить систему KPI в какой-либо компании, требуется, как минимум, свод показателей эффективности. Есть два пути – использовать стандартные атласы KPI (они составляются по отраслям деятельности) или изобрести свою собственную “шкалу ценностей”. В первом случае вы экономите время, но сталкиваетесь с тем, что в импортную систему ценностей российский бизнес не вписывается. Во втором случае компания получает систему KPI, полностью соответствующую её стратегическим целям и специфике, но тратит гораздо больше времени на подготовительную работу по вычленению и разработке KPI. По отзывам специалистов, второй путь эффективнее.
Система эта строится “сверху вниз”. Менеджеры среднего звена разрабатывают KPI для своих подразделений и создают рабочие группы с целью разработки KPI более низкого уровня. Помимо этого, разумно привлекать к процессу специалистов HR и финансистов. Цели каждого подразделения и каждого отдельно взятого сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании.
Самый первый этап конструирования системы KPI – формулировка более-менее глобальных целей, стоящих перед компанией.
Цель в данном случае – итог какого-либо проекта. “Работать эффективнее”, “занять лидирующее положение на рынке” - это не итог, а лирика. Цели формируются по ставшему уже классикой менеджмента принципу SMART: specific (конкретная), measurable (измеряемая количественно или качественно), achievable (достижимая), relevant (приносящая результат), time-bound (ограниченные по времени). То есть достойной целью будет, например, “открыть Х магазинов в регионе Y к концу месяца Z”.
В целом схема выглядит так: определение конечной цели (для компании в целом и по департаментам), разделение её на задачи (для каждого сотрудника), разработка персональных KPI (показателей, поддающихся подсчёту). Рядовым сотрудникам принято ставить 2-4 задачи. Чем выше должность, тем больше задач, но их количество обычно не превышает 6-8. Поскольку психологам давно известно, что человек не способен контролировать выполнение более 7 процессов (±2) одновременно.
К примеру, для отдела HR можно сформулировать одну из задач, как “контроль трудовой дисциплины каждого из сотрудников”. Дальше – основной фокус, который состоит в том, чтобы “разобрать” задачу (которая чаще всего формулируется несколько субъективно) на составляющие. То есть на те самые Key Performance Indicators, которые можно посчитать в штуках, метрах, часах, рублях и т.д. “Трудовую дисциплину”, в частности, можно разложить так: “отсутствие на рабочем месте (в часах)”, “количество опозданий”, “стоимость пропущенного рабочего времени”. Все KPI ограничиваются по времени, например “количество опозданий за месяц”. Разумеется, система KPI (да и задачи) регулярно пересматривается. Большинство компаний, дабы оперативно реагировать на любое изменение ситуации, корректируют параметры раз в квартал.
Надо заметить, что рядовой персонал воспринимает введение KPI всегда плохо – в диапазоне от “без энтузиазма” до упорного саботажа. Бороться с этим можно единственным способом – просветительством. Методичным и детальным объяснением целей и методов системы KPI. Причём сама система оценки должна быть максимально конкретной, прозрачной (объективной и доступной для понимания). На практике, особенно в период введения и “отладки” KPI, это означает частые и подробные персональные беседы. Важно не забывать, что во время таких “консультаций” не только начальство объясняет подчинённым, что и как, но и сами сотрудники имеют возможность корректировать параметры KPI, по которым будет оцениваться их деятельность.
При этом на всех уровнях должны чётко понимать – после введения KPI гарантированная зарплата уменьшается, но верхняя граница возможного заработка обязана повышаться. Например, если жалованье составляло $1000, его “гарантированная” часть падает до $800, но “премиальная” составляет уже $300 (лучше – 400). Человек должен видеть, ради чего стараться. Соотношение между “гарантированной” и “премиальной” частями может колебаться в зависимости от подразделений компании. Обычно в департаментах, связанных с производством, фиксированная часть – это 90 и 10%, в коммерческих отделах обычно от 30 до 60% заработка.
Кстати, помимо финансовых перспектив можно с большой продуктивностью использовать так называемые факторы нематериальной мотивации: возможность влиять на решения по вопросам, входящим в круг обязанностей и профессиональных интересов сотрудника, переход в статус лидера-наставника новичков и т.д.
Руководители (особенно это свойственно топ-менеджменту) от введения KPI ждут многого – повышения эффективности работы всех департаментов компании, оптимизации задач, стоящих перед фирмой, появления новых идей и конкретных проектов, инициированных “снизу”.
Но было бы наивным считать KPI универсальным средством решения проблем организации бизнеса. По данным американских исследователей, только 13% опрошенных бизнесменов почувствовали безусловные положительные результаты от введения такой системы и твёрдо уверены в её эффективности. Треть респондентов высказались в целом положительно, но без шумных восторгов. Все остальные бизнесмены либо никакого позитивного сдвига в работе компании не заметили, либо объявили о том, что для их фирмы эта система оценки труда не подходит. Столь низкий энтузиазм, по мнению специалистов, чаще всего объясняется ошибками в разработке KPI и внедрении системы.
Обычно неприятности начинаются ещё на этапе формулирования целей и постановки задач. Не зря самая популярная фраза из тренингов по KPI звучит так: “Управление по целям работает, если вы знаете цели. В 90% случаях вы их не знаете”.
Светлана Аштанова, начальник отдела HR:
К введению системы KPI сотрудники всегда относятся негативно – в 100% случаев, независимо от пола, возраста, страны проживания и направления деятельности компании. Связано это, прежде всего, с недостатком информации о том, что представляют собой эти самые “ключевые показатели эффективности”. Поэтому одна из основных задач при внедрении KPI – просветительская работа. Люди должны чётко понимать, что эта система, во-первых, не лишит их куска хлеба, во-вторых, не станет инструментом бесконтрольного давления и манипуляций со стороны руководства. Если KPI формировать и “встраивать” правильно, она действительно может заметно стимулировать профессиональную деятельность сотрудников и, как следствие, работу компании в целом. Введение KPI не должно провоцировать стресс, напротив, работа с ними может стать чем-то вроде азартной игры. Отсюда ещё одно важное правило – в каждой игре должен быть приз. И таким призом не могут быть только деньги (деньги – это минимум), факторы нематериальной мотивации тоже воспринимаются, как заслуженное вознаграждение.
