Серьезная моральная и физическая изношенность основных фондов — главная проблема российской нефтехимии. Большинство заводов отрасли построено в 1960—1980-х годах. С тех пор их производственно-технологическая база почти не обновлялась. В результате отечественные предприятия проигрывают зарубежным конкурентам и в экономической эффективности, и в производительности труда. Что делать?
Российский и зарубежный опыт показывает, что решить эту проблему можно только путем активной модернизации производства, внедрения передовых технологий. А это довольно болезненный процесс, влекущий за собой сокращение избыточного числа работников. Но другого пути для сохранения и развития нефтехимической отрасли нашей страны не существует. Об этом свидетельствует и пример польского нефтехимического завода, который в 80-х годах прошлого века был под угрозой банкротства. Сегодня же, после принятия решительных модернизационных мер, является одним из передовых предприятий Восточной Европы.
Многие европейские страны бывшего СЭВ столкнулись с той же проблемой, что и Россия, — оставшиеся с социалистических времен предприятия оказались неэффективны на современном рынке, где со всех сторон давят конкуренты. Польский нефтехимический завод Dwory S.A., являющийся сегодня достаточно крупным и перспективным предприятием, на рубеже 1980—1990-х годов столкнулся с серьезными вызовами. Тогда, чтобы выжить, руководители завода пошли на решительные шаги по модернизации производства и оптимизации персонала.
«Нельзя сказать, что у нас ситуация, абсолютно схожая с той, которая сложилась на польском заводе, — считает Андрей Жвакин, руководитель дирекции синтетических каучуков СИБУРа. — Во-первых, это один завод, хотя по возрасту он такой же, как и многие наши предприятия. Во-вторых, в Европе совсем другой уровень кооперации и предоставления сторонних услуг. Но то, что там удалось сделать в плане модернизации производства, может служить хорошим примером. За 15 лет этот завод прошел путь, который СИБУРу предстоит пройти гораздо быстрее».
Dwory S.A. построено в 1945 году, на предприятии был организован выпуск широкого ассортимента химических продуктов, в том числе эмульсионных синтетических стирольных каучуков и латексов. Период успешного развития и роста мощностей завода пришелся на 1970—1980-е годы. Например, тогда модернизировались производства синтетического каучука, стирола, полистирола, сополимеров винилхлорида и винилацетата, кислорода и азота. В те годы была достигнута проектная мощность завода и численность работников достигла максимума — около 5 тыс. человек. Однако к концу десятилетия начался процесс рационализации и сокращения численности персонала. В начале 1980-х годов инвестиции в развитие практически остановились, а объем производства был существенно сокращен. К началу 90-х предприятие начало проводить серьезные реформы.
Отмена централизованного планирования потребовала от завода внедрения новых принципов работы, в которых наибольшее внимание уделялось охране окружающей среды, повышению качества продукции, запуску электронных систем контроля производственного процесса. Так, предприятие Dwory S.A. предложило рынку новые полистирольные каучуки, для удовлетворения возрастающего спроса на которые были установлены новые реакторы. В 1986—1993 годах завод провел модернизацию ТЭЦ, сопровождаемую установкой систем компьютерного управления и электрофильтров для улавливания пыли, сократив, таким образом, вредное воздействие на природную среду. По экологическим и экономическим причинам предприятие прекратило выпуск ряда нефтехимических продуктов, сконцентрировав усилия на производстве более востребованных рынком товаров.
В тот же период компания Dwory S.A. сделала ставку на внедрение в процессы производства и управления компьютерных технологий.
В 1995 году предприятие было приватизировано. Появление частного собственника, а также усиление конкуренции со стороны более эффективных западных нефтехимических компаний дали импульс к тому, что предприятие быстрее адаптировалось к экономической ситуации. С 1995 по 2000 годы Dwory S.A. прошло период активного внедрения передовых технологий и оборудования, потратив на эти цели до $150 млн. собственных и заемных средств и сократив почти половину сотрудников.
Вложенные инвестиции и оптимизация персонала позволили не только уменьшить трудозатраты, потребление сырья и энергии, но и повысить качество продукции, сократить негативное влияние на окружающую среду.
В частности, были остановлены производства карбида, ацетилена и его производных, стирола и полистирола, суспензионным методом. Линии же товарных латексов и латексов для получения каучука, наоборот, были модернизированы. Также увеличились мощности по производству вспененного полистирола и стирола (по LUMMUS технологии). Для очистки отогнанного при производстве каучука стирола на предприятии был сооружен специальный цех. Таким образом, польская компания сконцентрировалась на трех основных продуктовых направлениях — каучуки и товарные латексы, полистирол и виниловые дисперсии.
В 1996 году компания Dwory S.A. получила сертификат ISO 9002 на свою продукцию. Через три года провела дополнительную сертификацию с подтверждением соответствия процедур и качества продукции самым передовым европейским стандартам.
Решительным шагом компании Dwory S.A. по повышению эффективности производства стала глубокая реструктуризация бизнеса. Помимо отказа от выпуска экономически невыгодных видов продукции, она выделила 15 вспомогательных, обслуживающих и производящих побочную продукцию цехов в самостоятельные предприятия. К примеру, отдельными бизнесами стали компании, выполняющие строительные, монтажные и ремонтные работы, производящие строительные материалы, профилактические ремонты, управляющие социальной сферой (бассейн, стадион и т.п.). То есть Dwory S.A. использовала опыт многих зарубежных компаний, выводя из своей производственной деятельности непрофильные виды бизнеса (в дальнейшем пользуясь их услугами в качестве подрядчиков) и концентрируясь на выпуске нефтехимической продукции. Таким образом, число работников завода сократилось до 2400 человек. К концу 1990-х годов компания переориентировалась с рынка производителей на рынок потребителей. Также к тому моменту менеджмент Dwory S.A. организовал специальное подразделение по обслуживанию клиентов, выделил подразделение экспортных продаж и усилил работу по созданию нового позитивного имиджа компании.
В 2000 году компания продолжила структурные изменения, выделив в отдельные независимые предприятия различные производства и вспомогательные подразделения — цех растворителей, цех переработки полимеров, отдел информационных технологий и связи. Помимо этого компания продала или безвозмездно передала местным властям неиспользуемую землю и собственность. Согласно годовому отчету Dwory S.A., за этот год выбросы пыли сократились с 762 до 743 тонн, газов — с 5662 до 2746 тонн, стоков — с 5488 до 5485 тыс. кубометров. 29 сотрудников предприятия были включены в программу по подготовке руководящих кадров, а в ходе реорганизации сокращено или выведено в отдельные виды бизнеса 386 человек. В декабре 2000 года в компании работали 2324 сотрудника (на 14% меньше, чем годом ранее).
На следующий год независимыми бизнесами стали такие подразделения, как офис по управлению проектами, ТЭЦ, служба по борьбе с пожарами и чрезвычайными ситуациями. С другой стороны, компания продолжила внедрение современных технологий, в частности установив прикладную лабораторию виниловых дисперсий, что позволило коренным образом улучшить технический сервис для потребителей продукта. Кроме того, продолжилась оптимизация персонала — компанию покинули 602 человека.
Процесс оптимизации персонала проходил болезненно. Много возражений поступало со стороны профсоюзов, которые в Польше имеют достаточно сильное влияние. Тем не менее менеджменту компании удалось убедить профсоюзных лидеров в важности преобразований, ведь в противном случае предприятие не удалось бы вытянуть из кризиса, и в проигрыше оказались бы все без исключения работники.
К 2002 году Dwory S.A. завершила реализацию пятилетней программы развития, однако продолжила работу по совершенствованию организационной структуры. Дальнейшее внедрение компьютерных технологий позволило стандартизовать качество продукции и существенно сократить издержки. Что касается персонала, то почти 90% сотрудников прошли различные виды обучения. На декабрь 2003 года, согласно отчетам компании, на заводе трудилось оптимальное количество — 1577 человек. Впоследствии численность штата практически не менялась.
Чего же компании удалось добиться в результате преобразований? «Главный приз, который получил польский завод — это повышение эффективности бизнеса и конкурентоспособности на мировом рынке», — говорит Андрей Жвакин. В частности, Dwory S.A. и Michelin подписали семилетний контракт стоимостью около $200 млн. о поставках и совместном производстве полибутадиенового каучука, известного как «каучук третьего поколения». Польский завод будет снабжать крупнейшего производителя шин каучуком, производимым по новейшей технологии, а оставшуюся часть продавать под собственной маркой. Планируется, что с 2011 года компания ежегодно будет выпускать 80 тонн полибутадиенового каучука.
По утверждениям экспертов, в ходе модернизации Dwory S.A. смогла добиться существенного упрощения организационной структуры, сокращения издержек производства, улучшения качества продукции и повышения зарплат работникам. Имея обновленное технологическое оборудование, компания в настоящий момент способна предлагать клиентам новые продукты и продуктовые линии. Пройденный польской компанией путь показывает, что из устаревшего производства она превратилась в одного из ведущих игроков на внутреннем и внешнем рынках.
В 2004 году Dwory S.A. провела IPO, а в 2006-м изменила название на Synthos S.A., что явилось результатом продолжаемых организационных изменений, а также расширения бизнеса — польская компания завершает процесс приобретения чешского химического предприятия Kaucuk Kralupy.
…Готовы ли российские нефтехимические предприятия пойти по такому же пути? По мнению Андрея Жвакина, процесс модернизации и оптимизации персонала неизбежен для нашей страны, если мы хотим сохранить конкурентоспособность отрасли. Хотя слепо копировать зарубежный опыт также не следует.
Сегодня химическая промышленность России находится в ситуации, когда в течение довольно длительного промежутка времени инвестиций в отрасль практически не осуществлялось. «Мы понимаем, что отстали от ведущих западных стран, — считает он. — На наших предприятиях выработка на одного сотрудника составляет процентов пятнадцать от того, что имеют мировые производители. И это отставание нужно не только преодолеть в кратчайшие сроки, но по многим позициям выйти вперед».
Что касается СИБУРа, то, по словам Андрея Жвакина, на каучуковых предприятиях холдинга процессы модернизации и оптимизации уже ведутся: «В нашей дирекции распространяется принцип, согласно которому даже небольшой ремонт должен давать прибавку к эффективности. И за последние три года уровень производительности труда постоянно увеличивается. Сейчас он превысил показатель в 3 млн. руб. на одного работника».
«Оптимизация не должна сводиться только лишь к увольнениям, — утверждает Андрей Жвакин. — Это качественное изменение персонала, повышение профессионального мастерства, оплаты труда, привлечение на производство и стимулирование наиболее способных людей. А если человек не может и не хочет трудиться, то нужно отказываться от его услуг. Но здесь необходимо учитывать очень важный момент: оборудование, отработавшее свой срок, можно сдать в металлолом. А с людьми так поступать нельзя, поэтому нужно очень бережно и аккуратно проводить сокращения. Но, с другой стороны, нужно быть непреклонным в этой работе, понимая, что избыточное число неэффективных кадров может загубить предприятие целиком».
Александр СОРОКИН
