К совершенству: Построена единая функциональная структура СИБУРа

Работа над проектом по приведению функциональной структуры управления компанией к единой модели шла два года. В результате была выстроена общая для всех предприятий структура управления с четким распределением сотрудников по функциям. Следующим этапом станет создание единых требований к компетенциям сотрудников на каждой позиции и определение соответствия персонала этим требованиям.

Благодарим Пресс-центр Компании СИБУР за предоставление данного материала.

Основные результаты:

• Определено целевое распределение функций и полномочий в процессах взаимодействия предприятий и корпоративного центра по функциональным направлениям.
• Разработаны и утверждены паспорта функций, в которых определены нормативы оптимальной численности сотрудников на данный момент, типовые организационные структуры подразделений предприятий и унифицированы названия должностей.
• Персонал предприятий распределен по функциям и направлениям для учета в информационной системе «Босс-кадровик».
• Организован мониторинг внедрения целевого видения функций.

Логика решения

Рассказывая о проекте, Вячеслав Харитонов открыл на мониторе картинку, где на разлинованной поверхности в идеальном порядке были выстроены фигуры. «Видишь? – указал он на них.– Вот так должно быть». Собственно, так и стало после того, как проект был закончен: построена унифицированная организационная структура управления.

Вообще, слово «унифицированная» имеет в нашей культуре унылый ореол бюрократического однообразия. Но суть важнее стереотипов – ведь никого не расстраивает, что фигуры шахматной партии все игроки уже несколько тысячелетий устанавливают совершенно одинаково. Каждую фигуру – в свою клетку. И ходит каждая из них всегда по одинаковым правилам, соотнесенным с весом фигуры на шахматной доске. И это не мешает безграничному разнообразию возможных партий, а только препятствует вмешательству факторов, которые к самой игре не имеют отношения. Зато единое построение и общие для всех правила позволяют сравнивать сыгранные партии с точки зрения проявленного игроками искусства.

Так и в завершенном проекте речь идет о единой логике функционального управления. Эта логика исходит из бизнес-целей компании. Чтобы поступательно двигаться к ним, нужно организовать руководство на разумных и понятных принципах. К примеру, если требуется сократить сроки ремонтов на предприятиях, нужна единая структура, в которой сосредоточены все необходимые компетенции и у которой имеются рычаги, позволяющие создать оптимальную методологию, внедрить ее на предприятиях и проводить мониторинг. В этом и состоит идея «функциональной вертикали», в которой собраны все профильные компетенции и специалисты – как корпоративного центра, так и предприятий.

Сложность состояла в том, что на каждом заводе имелась «исторически сложившаяся» «специфическая» организационная структура, в рамках которой действовали собственные должностные инструкции. Это приводило к тому, что элементы одной функции на предприятии были разбросаны по разным подразделениям и непосредственно управленчески не связаны, причем на каждом предприятии они комбинировались по-своему. Поэтому в одних и тех же ситуациях такие «разбросанные» функции могли работать в очень широком диапазоне эффективности, часто на сильном удалении от оптимального варианта. Таким образом, предстояло собрать весь профильный функционал внутри своих функций, переподчинив соответствующие подразделения функциональным руководителям. Единая модель обеспечила бы сопоставимость работы функции по разным предприятиям, а значит, и рациональную оценку эффективности на каждом из них. Для этого в компании были выделены ключевые функции (см. Таблицу 1), для которых разработаны паспорта функций

Вопрос состоял в том, как должна быть организована работа каждой функции в наиболее оптимальном варианте? На этот вопрос проектной команде предстояло ответить в первую очередь. О методе решения рассказывает Вячеслав Харитонов: «Для достижения цели проекта вместе с руководителями функций нужно было выработать целевое видение по каждой из них. Предварительно провести анализ эффективности действующих структурных подразделений предприятий. Во-первых, проанализировать все виды деятельности, чтобы понять, насколько они необходимы и полезны. Во-вторых, по итогам анализа упразднить функционал, который не создает добавленную стоимость или ценность которого несоизмеримо мала по сравнению с затратами на него. В-третьих, определить, как эффективнее всего управлять профильными видами деятельности в плане соотношения затрат и результативности. А затем уже, с учетом этих данных, проводить организационные изменения. При этом мы проводили сравнительный анализ работы функций, изучали передовой опыт на каждом предприятии, который предлагался для реализации на других заводах».

На практике

Руководители бизнес-дирекций определили по одному пилотному предприятию: «Тобольск-Нефтехим», «СИБУР-Нефтехим» и «Воронежсинтезкаучук». В апреле 2011 года правление утвердило цели и задачи, график и методологию реализации проекта, которую разработал проектный офис. К работе привлекли кадровых резервистов корпоративного центра и предприятий, и проектная команда поехала по заводам.

Работа начиналась с диагностики. С руководителями и специалистами соответствующих подразделений проводились интервью, которые помогали выявить, как реально организованы процессы управления и как построено взаимодействие между предприятием и корпоративным центром. По каждой функции определялись трудозатраты на выполнение всех ее процессов. Анализировались управленческая отчетность, документооборот, уровень образования и возраст сотрудников. Пакет собранных данных нужен был для того, чтобы определить, насколько велик разрыв между целевым видением и текущим положением дел, и что нужно сделать, чтобы этот разрыв преодолеть. В качестве руководства к действию команда Вячеслава Харитонова взяла на вооружение афоризм Питера Друкера: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно».

Разработанное руководителями функций и проектным офисом целевое видение было зафиксировано в паспорте каждой функции. Паспорт включает в себя следующие разделы: состав и заказчики функции, цели и ключевые показатели эффективности, распределение функционала по вертикали (корпоративный центр – дирекция – предприятие), нормативная численность персонала, организационная структура, реестр бизнес-процессов, формирование стоимости функции (расходы, связанные с деятельностью функции), ее ключевые риски, реестр отчетности. Кроме этого был создан единый формат типовых положений о структурных подразделениях и единый формат должностных инструкций. Проведена унификация названий должностей. Выработан регламент распределения ответственности между руководителями функций и руководителями дирекций. На основе целевого видения функций была утверждена типовая модель организационной структуры предприятия СИБУРа. Еще одним направлением проекта стала оптимизация управленческой отчетности между корпоративным центром и предприятиями. Только точно понимая, какая информация необходима руководителю для принятия управленческих решений на своем уровне, можно прекратить наконец излишний документооборот.

Когда правление утвердило план развития функций, пришло время приступить к внедрению целевого видения: начав с пилотных предприятий, а затем тиражировав опробованную модель на все остальные. Поскольку перестроить аппарат управления предприятий предстояло «на ходу», были приняты меры разумной осмотрительности, чтобы минимизировать риски. «Безусловно, при выстраивании вертикали функции сложно учесть все и сразу. Мы отдавали себе в этом отчет, – говорит В. Харитонов. – До начала основной работы на предприятии мы приезжали туда вместе с руководителем дирекции и встречались со всеми ключевыми менеджерами. На этой встрече мы представляли и обсуждали целевое видение функций. Если у специалистов предприятий возникали вопросы, которые требовали дополнительной проработки, мы вместе их формулировали, определяли возможные риски и затем прорабатывали в корпоративном центре. По результатам сообщали о принятом решении и учитывали при внедрении целевого видения».

Каждому телу во вселенной присуща инерция, и мыслящие тела не исключение. Трудно представить, чтобы целесообразность изменений была всем и сразу полностью ясна, а их конкретные планы приводили бы каждого в восторг. В проектной команде рассказывают, что сталкивались и с лоббированием функциональными руководителями избыточных должностей, и со стремлением сохранить собственные управленческие подходы, и с желанием выполнять функционал даже в рамках новой структуры привычными способами, то есть явочным порядком отыграть назад. Аргументы команды встречали контраргументы на местах. Конструктивные возражения фиксировались и принимались во внимание.

А вот краткий перечень неконструктивных, но распространенных возражений. «Лучше, когда этот сотрудник подчиняется мне» (но не факт, что это лучше для достижения бизнес-цели), «Нам нужна эта должность, так как на ней работает хороший человек» (человек, может быть, и красит место, но краса сама по себе не приносит добавленную стоимость), «Этот руководитель не способен управлять еще и этой функцией, лучше оставить все как есть» (а не поменять на более способного), «Меня приглашали на эту должность с другим функционалом. Мне не интересно будет этим заниматься» (ну что ж, у нас не крепостное право), «Нам нужно это наименование должности, чтобы поднять статус этого человека» (так доверьте ему более высокую должность, если он с ней справится). Команда Вячеслава Харитонова, однако, славится умением доводить дело до конца.

В феврале 2013 года комитет по управлению организационными проектами СИБУРа рассмотрел итоги работы, подтвердив, что поставленные цели выполнены. По словам Вячеслава Харитонова, проект реализован на всех предприятиях бизнес-дирекций. Составлен план мероприятий, который позволит поддерживать результаты проекта после его завершения. Дмитрий Конов позитивно оценил результаты проекта, отметив слаженную работу всей команды. «По существу, проект не заканчивается, –подчеркнул он, – а переходит в линейную функцию и будет продолжен в ином формате».

Линейная деятельность

После того, как проект был закончен, внутренняя структура компании обрела прозрачность. Иными словами, стало ясно, как организовано управление СИБУРом сверху донизу, чем конкретно занимается каждая функция, каким образом выполняется эта работа, как распределены обязанности. Теперь на первый план выходит следующий вопрос: сколько сотрудников и с какими компетенциями для этого требуется и насколько персонал компании соответствует ее задачам.

«Компания должна ясно сознавать, какие люди и для выполнения каких задач ей нужны. Задачи могут меняться, а значит, могут меняться и требования к работникам. Но в каждый конкретный момент они должны быть точно определены, а сотрудники – им соответствовать, – объясняет Вячеслав Харитонов смысл своей работы в линейном функционале. – То есть люди должны делать правильные вещи правильными способами и при этом с разумной интенсивностью. Ответственными за реализацию данного подхода будут руководители функций. Они должны понимать, кто что делает и почему, сколько это стоит и какую добавленную стоимость приносит каждый сотрудник. Все функции будут работать над повышением эффективности процессов, развитием и обучением персонала. А мы дадим им методологию и инструменты, чтобы откалибровать сотрудников в каждой функции. Одним из таких инструментов станет детальное описание профилей компетенций по должностям. В созданном профиле будут выделены параметры, на соответствие которым работник может быть протестирован с получением объективной оценки».

Таким образом, в компании будут использоваться единые требования к профилю компетенции персонала. Эти профессиональные требования будут применяться как к действующим, так и вновь приходящим сотрудникам. Сотруднику, занимающему конкретную позицию, открыты три дороги: на повышение (зачисление в кадровый резерв с последующим продвижением), на дополнительное обучение (составление индивидуального плана развития и следование ему под руководством наставника) или сотрудник не подходит к данной должности. Компания платит деньги своему сотруднику за достигнутый результат и подтвержденный профессионализм, а тот ясно представляет себе, какую работу он выполняет и какие результаты от него требуются.

В результате в каждой функции на всех уровнях должно остаться оптимально необходимое количество мотивированных сотрудников для выполнения всех поставленных перед ними задач.Руководитель функции в корпоративном центре будет отвечать за эффективную работу своей функции на всех уровнях. Он будет видеть всю вертикаль, понимая, какая задача и на каком уровне, с какой эффективностью решается, какую добавленную стоимость каждый сотрудник приносит, каков его уровень компетенций и квалификации. Соответственно, руководитель сможет принимать обоснованные решения по качественному улучшению процессов управления и развитию персонала своей функции. А каждый работник будет выполнять только ту работу, которая действительно необходима для достижения целевого видения функции.

Задачи функции в линейной деятельности:

• Разработка профессионального стандарта для каждой должности
• Аттестация и оценка персонала функций
• Разработка планов развития и повышение квалификации персонала функций
• Формирование кадрового резерва функций
• Поддержание паспортов функций в актуальном состоянии
• Управление организационными изменениями функций
• Повышение эффективности процессов управления

Текст: Дмитрий Серегин