"РЭА" 0 комментариев

Как победить дракона: О формировании атмосферы доверия

Директор по управлению персоналом и социальной политике Концерна «Росэнергоатом» Дмитрий Гастен рассказывает о создании культуры доверия как основы открытости, важнейшего условия формирования культуры безопасности.

Благодарим редакцию журнала «РЭА» (Концерн «Росэнергоатом») за предоставление данного материала.

Дмитрий Гастен, директор по управлению персоналом и социальной политике Концерна «Росэнергоатом»

2020 год, наполненный непростыми событиями, в том числе изменившими особенности работы в атомной отрасли, начался со значимого общественного события, которое состоялось в январе, еще до наступления пандемии и запретов на проведение публичных мероприятий, – второго форума «Развитие культуры безопасности в Электроэнергетическом дивизионе». Символично, что начиная этот год (и еще не зная о предстоящих сложностях пандемии) мы успели войти в него, проведя стратегическое мероприятие по культуре безопасности. Ряд решений, которые были найдены в ходе живого неформального общения в Концерне, позволили сформулировать важную задачу в сфере работы с персоналом: как в целях повышения культуры безопасности обеспечить атмосферу доверия в коллективе, с тем чтобы значимые проблемы выносились на обсуждение и решение, чтобы информация беспрепятственно проходила между всеми уровнями системы управления, чтобы весь интеллектуальный потенциал коллектива Концерна был задействован для решения как задач повышения безопасности, так и в целом для повышения эффективности деятельности во всех остальных аспектах.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Коучинг – это не страшно

Говоря о лидерстве, особенно в аспекте развития культуры безопасности, мы и ранее уделяли внимание коммуникациям в форме коучинга. Для тех, кто не знаком с этим форматом взаимодействия, сам термин «коучинг» создает ассоциацию взаимодействия с большой дистанцией, академического или даже околонаучного. На самом же деле главный секрет успеха взаимодействия при коучинге – это выбор понятного, подходящего к ситуации языка формулировок и тона общения.

В 2019 году на Кольской АЭС успешно реализовали пилотный проект по формированию доверия в развитии культуры безопасности. Причем одна из составляющих этого успеха – доступность для общения всех участников. Если коммуникация складывается сложно, то самое простое – бросить упрек в сторону руководителей: они недоступны, укрылись в кабинетах, не хотят общаться или не имеют на это времени. Однако есть и обратная проблема, вижу ее как руководитель: если на поступающий запрос сверху в ответ тишина, в данном случае это не знак согласия, а признак нежелания вовлекаться в проблему. Лично я в своем подразделении ценю не тишину, а активных работников и правдорубов, которые на запрос о предложениях поднимают руку и говорят не всегда приятное и удобное. Но ценность не в комфорте, а в развитии и поиске, устранении препятствий, которые мешают работе.

По мнению участников форума, лидерство в атомной энергетике – «поведенческая модель работника, который независимо от уровня должности в инициативном порядке вдохновляет собственным примером, осуществляет коучинг, влияет на поведенческие модели людей и формирует их с целью достижения высочайших стандартов работы предприятия атомной энергетики». Это определение достойно разбора по каждому пункту, потому что каждый из них важен. Но остановлюсь на том, что мы ожидаем от наших работников лидерства независимо от уровня должности, на которой они работают, потому что лидерство связано не с позицией в иерархии, а с пониманием, как нужно работать, каковы наши стандарты и что им не соответствует (либо не актуален сам стандарт). В этом смысле задачи каждого уровня, даже, казалось бы, совсем маленькие и незначительные, нужно решать, и делать это на своих уровнях, не ожидая команды сверху.

Лидерство в атомной энергетике

Учимся доверию

Лидерство гораздо более эффективно и успешно, если опирается на доверие. Содержательная формулировка, найденная участниками форума по развитию культуры безопасности: доверие – это положительные взаимоотношения между людьми, позволяющие каждой из сторон быть уверенной в порядочности. Доверие основано на убеждении, что другой будет учитывать интересы человека и не предпримет ничего идущего ему во вред.

Доверие мы определяем как готовность общаться открыто, подразумевая, что твой собеседник не будет использовать сказанное тобой во вред. Эту атмосферу сформировать непросто. Не единожды нужно показать, что соответствуешь этой линии поведения; неосторожные действия легко разрушают уже сложившийся образ. Бремя формирования культуры доверия лежит прежде всего на руководителях, хотя «наверх» коммуницировать сложнее. Пока лишь немногие готовы смело и открыто говорить о проблемах руководителю, как это может сделать начальник подчиненному. Сотрудникам еще сложнее поднимать какие-то проблемы, пусть даже известные и наболевшие, если руководитель не готов начать поиск решений. Интересная познавательная книга, которую можно рекомендовать нашему коллективу от мала до велика – «Скорость доверия», авторы Стивен Кови-младший и Ребекка Меррилл. Не единственная, но одна из важных мыслей этого объемного тома: создание доверительной атмосферы не так сложно, как может показаться, доверие присутствует, если можно опереться на слова, позицию и мнение работника, не требуя какого-то документа с подписью. Сам нередко слышу в ходе совещаний, что слов недостаточно, лучше будет написать официальное письмо с подписью. Как раз это – маркер отсутствия культуры доверия. Во-первых, все замечают, что говорящий на словах может более вольно относиться к данным и фактам, спешить с оценками. Бумаге с подписью, а лучше даже печатью, доверия больше. Но мы стремимся переходить к иному порядку: если человек поделился своей позицией, то ему можно доверять, и завтра он не откажется от своих слов, а слышавшие его и начавшие действовать после этих слов не попадут в неловкую ситуацию.

Цикл развития атмосферы доверия, который мы реализуем, раскладывается на пять этапов. В начале цикла руководитель должен проявить активность, то есть сформировать запрос на высказывание мнений, позиций, конструктивную критику. Второй этап (тоже несложный, если предпосылки к культуре доверия уже есть): сотрудники формулируют большое количество вопросов, потенциальных проблем текущей деятельности, и благодаря установлению диалога у них есть возможность эти предложения высказать.

Цикл развития доверия

Очень важен третий шаг: спикер получил вопрос, прокомментировал поведение работника, дальше наступает время действий на основании его слов. Для этих действий зачастую нужны временные, финансовые, человеческие ресурсы. Мы все знаем устоявшееся негативное выражение «Инициатива наказуема», сталкивались с ситуацией, когда, подняв проблему, получаешь в ответ еще больше контроля вместо поддержки хотя бы советом; бесполезно ждать ресурсов, даже административной помощи. Каждому руководителю важно обратить внимание на собственную реакцию, когда подчиненные приходят с актуальной проблемой: решив ее, вы поднимете эффективность коллектива и даже организации. Но лишь малое число проблем разрешится без значимых усилий. А сложные проблемы могут даже потребовать реорганизации текущей деятельности. При этом мы все знаем, что Концерн – устоявшаяся, высоко регламентированная организация (и в этом огромное количество плюсов). Когда проблемные вопросы возникают, их причина, скорее всего, имеет системный характер, и, оставаясь в регламентированной среде, мы будем мучиться с проблемами без должного эффекта.

В нашем случае для системного решения проблем требуется участие руководителей самого высокого уровня. Хочу напомнить в этой связи, что в Концерне сложилась хорошая практика советов по развитию культуры безопасности – их возглавляют директора на АЭС, а совет по культуре безопасности Концерна возглавил генеральный директор Росэнергоатома. Внимание к проблемам таким образом обеспечивается на самом высоком уровне.

Обращаясь к сотрудникам дивизиона, еще раз призываю озвучивать и эскалировать проблемы, даже если это делается далеко не в первый раз. Настойчивость привлечет внимание руководства, и конструктивное разрешение проблемы, пусть не с первой попытки, станет доступно.

Наконец, пятый этап – пожинание плодов. Решив проблему, мы поддерживаем конструктивный диалог и вновь проходим весь цикл, поскольку всегда есть место для улучшений. Важно, чтобы с каждым циклом желание диалога возрастало.

Признаки драконизма

Доверяют ли сотрудники своему руководителю? На любом мероприятии в презентации большой успех имеет метафора дракона-начальника, которому противостоят рыцари в броне. Если руководитель, подобно дракону, налетает на крепость и опаляет всех, кто не успел убежать, то, как бы это эффектно ни выглядело с точки зрения такого дракона, культура доверия сформирована не будет.

Не могу не рассказать о примере из практики Концерна: обсуждение проблемы коронавируса. Один из значимых показателей – количество контактных лиц, пересекавшихся с заболевшим работником. Один из коллег уверенно предложил: надо задействовать все меры дистанцирования, носить маски и перчатки, и если после этого в организации будут выявлять больше двух-трех контактных лиц с положительным тестом, то конкретных виновных (руководителей подразделений) нужно административно наказать: они не проследили, а подчиненные не соблюдали правила дистанцирования. Типичный пример драконовских мер в действии. Нам сложно вступать в диалог с такой позицией, но попробуем: на следующем шаге окажется, что организация и руководитель получают наказание за информирование о реальном количестве контактных лиц. Это веское основание не показывать правдивые цифры, чтобы не получить драконью реакцию в награду за правду.

Инструментов драконьего поведения немало. Это выговор, депремирование, наказуемость инициативы: сделать так, чтобы тот, кто принес проблему, взялся ее решить, а дракон проконтролирует через два дня. Или пренебрежение – у дракона полно своих проблем, а тут проблема масштаба комаров: «Решайте на своем уровне».

Но есть проблема, которая в цикле создания атмосферы доверия сказывается на третьем шаге: если руководитель обещает много, но делает мало. Когда на следующем цикле такой руководитель спросит, каковы еще проблемные вопросы, он не увидит желания продолжать разговор, делиться, развивать эту тему.

Коллектив Концерна огромный, люди разные. Наши руководители – это грамотнейшие инженеры, достигшие вершин в понимании работы атомного реактора и участвующие в создании лидирующего в мире образца энергоблока. Лидерство бывает дано как персональный, врожденный навык, но умению делегировать качества, нужные для качественного функционирования сложного коллектива, безусловно, можно и нужно учиться. Даже получив небольшое «вливание» от тренинга или обучающегося семинара, грамотный инженер сможет сформировать для себя и освоить поведенческие индикаторы, чтобы показывать пример: начиная от использования средств индивидуальной защиты и заканчивая анализом, насколько деятельность в целом соответствует регламентам поддержания безопасной эксплуатации, строительства, ремонта. Он поймет, насколько важна доступность для общения и проактивная коммуникация. Обратит внимание, что прохождение информации сверху вниз встречает объективные препоны.

Например, мы видим, что в поиске решений о стратегическом развитии топ-руководство формирует идеи и вырабатывает единую (для первых руководителей) точку зрения о новых целях, но в силу масштабности коллектива даже в средний менеджмент, занятый повседневными задачами и с поминутно расписанным рабочим днем, эти стратегические сигналы не проходят. Также и сигналы из среднего менеджмента могут застрять на уровне линейного руководства. Это не упрек к нижним уровням системы управления, а знак, что их загруженность может быть недооценена. Характерный пример, который мы встретили даже в топ-уровне руководства: когда после изменений должностной инструкции в разделе обязанностей оказалось 103 пункта «обязан». Лишь примерно на сотом месте обязанность «проявлять себя лидером в культуре безопасности». Понятно, что многие документы формируются способом, аналогичным написанию письма из Простоквашино, но все равно лидерство в культуре безопасности не должно замыкать список. Безусловно, вопрос приоритетов загрузки очень важен: действующий руководитель топ-уровня не может погрузиться в цеха, нырнуть в коучинг... Речь о другом: необходимо на всех уровнях соизмерять ресурсы, обеспечивать их наличие, по возможности проактивно снижать нагрузку на линейных руководителей, если это возможно. Если можно отказаться от бумажных бюрократических задач и написания очередного отчета, то лучше действительно пойти и поговорить с коллективом.

Цитаты из отчета о проведении независимой оценки текущего уровня культуры безопасности (2018–2019 гг.)

И другие полезные меры

Напомню о роли института уполномоченных по культуре безопасности в создании атмосферы доверия. Уполномоченных уже более 700 человек; их деятельность развернута практически во всех значимых подразделениях Концерна. Этот коллектив вносит серьезный вклад в развитие культуры безопасности организации.

Демонстрирует высокую эффективность, казалось бы, простой совет проявлять личный пример в культуре безопасности. Еще до пандемии, ограничившей возможности личной коммуникации, руководители топ-уровня приняли участие в подготовке видеороликов с обращениями, где не «по протоколу» с формальными словами, а лично от себя поделились пониманием развития культуры безопасности. Это позволило охватить широкую аудиторию, донести свою позицию до всех заинтересованных уровней.

Необходимо поощрять правильные модели поведения, говорить о положительных примерах, поэтому на слете уполномоченных по культуре безопасности мы начали определять лучших уполномоченных дивизиона. Есть и локальный пример: в частности, на Белоярской АЭС ежемесячно распространяется информация, кто и за какой вклад в развитие культуры безопасности был поощрен за прошедший месяц.

Анализ вовлеченности показывает, что в каждом из факторов взаимодействия с руководителями, в аспектах открытости, доступности и так далее имеется заметный прирост. Понятно, что этот рост нужно сохранять; мы придерживаемся подхода, что культура безопасности должна постоянно совершенствоваться. В настоящее время пилотный проект по развитию культуры открытости и доверия на Кольской АЭС тиражируется еще на три площадки – Курскую, Ленинградскую и Смоленскую АЭС. Мы активно используем возможности дистанционной коммуникации, учимся преодолевать барьер недостаточной эмоциональности, свойственный живому общению. Безусловно, живого общения не хватает, сложнее чувствовать живую реакцию аудитории. Но есть и плюсы работы онлайн: мы можем охватить большее количество участников. Так, очередной слет уполномоченных по культуре безопасности онлайн привлек аудиторию в несколько раз больше, чем это было при очной встрече.

Всё будет хорошо

Приоритет безопасности как высшей ценности Концерна создает благоприятную атмосферу для того, чтобы формировать атмосферу доверия. Сложно представить другие организации, где всерьез воспримут разговор о механизмах создания культуры доверия. Мы же, формируя культуру безопасности каждый день, вовлекая в этот процесс работников от руководства до молодежи, видим важность и нужность этого процесса.   

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство