ЛокоТех 0 комментариев

«ЛокоТех» разворачивает масштабную программу по повышению качества продукции

ГК «Локотех» готовится развернуть масштабную программу по повышению качества выпускаемой продукции. На какие направления работы будут сделаны основные акценты? Об этом – в интервью с Иваном Лысаком, заместителем генерального директора по качеству ООО «ЛокоТех».


Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Иван Александрович, вам предстоит большая работа по повышению надежности продукции, выпускаемой предприятиями Группы. На какие направления фокус будет сделан в первую очередь?

– Нам действительно предстоит развернуть объемную работу. Первоочередной вектор – налаживание поставки товарно-материальных ценностей. Сегодня на производственных предприятиях создан задел ТМЦ, это неэффективно. Совместно с 4PL-оператором «Салаир», службой снабжения, поставщиками нам предстоит пересмотреть подходы к формированию оборотных запчастей и комплектующих на центральных складах и ремонтных площадках. Мы корректируем наши договоры в части планирования, функций диспетчерского управления.

Другое направление – усиление верификации, то есть входного контроля за качеством ТМЦ и оборудования, которые приходят в депо и на заводы. Считаю правильным организовать этот процесс на централизованных складах, чтобы обеспечить поставку на производственные площадки исключительно той продукции, которая соответствует всем нашим требованиям. Это уберет возможность пересортицы, брака, поставки ТМЦ без документов и прочего.

Во-вторых, большая работа будет развернута в кадровой политике. Самые острые проблемы на местах – с укомплектованностью штата, уровнем квалификации сотрудников. Нам необходимо их решить в ближайшее время.

– Имеется в виду персонал в целом или есть особо проблемное направление?

– Особый акцент – на персонал СЛД (прим. ред.: СЛД – «Сервисное локомотивное депо»), отвечающий за пооперационный контроль выполняемых работ, приемку и выпуск локомотива. Сегодня эти функции нередко возложены на заместителей по ремонту, мастеров и бригадиров. Для инженерно-технических специалистов это большая дополнительная нагрузка, и с учетом сменности в организации работы они не могут выполнять ее эффективно.

В этой связи численность отдела технического контроля будет пересмотрена. На первом этапе мы перераспределим часть персонала в депо, работа которых вызывает критику со стороны нашего основного заказчика в показателях КГЭ, внеплановых ремонтах и простоях. Вторым шагом предстоит набрать в отдел необходимое количество новых сотрудников.

Кроме того, в СЛД мы разрабатываем инструменты повышения мотивации линейного персонала и руководящего состава, пересматриваем их ключевые показатели эффективности. Наша задача – дать людям стимулы к достижению результата, выпуска качественной продукции.

– Решит ли усиление верификации и выстраивание работы в поставках ТМЦ все вопросы со снабжением производственных площадок? Планирует ли компания в целом пересмотреть работу с подрядчиками в этой цепочке?

– Идея работы с 4PL-оператором в любом случае будет развиваться. Первые шаги в этом направлении сделаны, но есть ряд проблем.

Для начала всем участникам процесса предстоит пересмотреть и актуализировать нормативно-технические документы, регламенты взаимодействия, детально определить обязательства и ответственность. Нам важно пошагово выстроить последовательность действий и операций по поставке, приемке, складированию, хранению и выдаче продукции.

В перспективе мы будем требовать от поставщиков формирования оборотной тары, то есть поставки на склад комплекта оборудования, необходимого для сервиса или ремонта конкретной модели локомотива. Условно это ящик ТМЦ, который поначалу может включать крупноузловые элементы, затем – запчасти и комплектующие с разбивкой по группам оборудования. Формировать оборотную тару целесообразно на центральных складах, а заводы и депо будут получать уже готовые комплекты. Это позволит нам визуально контролировать объемы поставок, облегчить приемку, снизить человеческий фактор, убрать пересортицу. Ответственность за весь этот цикл будет нести поставщик. Мы опробуем такой подход на одном из предприятий АО «ЖДРМ» («Желдорреммаш», входит в Группу компаний «ЛокоТех») и в перспективе тиражируем.

– Как сегодня предприятия ЛТС (ООО «ЛокоТех-Сервис») и ЖДРМ осуществляют контроль за качеством проведенных работ? Что изменится в этой связи?

– В первую очередь нам важно в принципе внедрить в СЛД пооперационный контроль. Сегодня он работает далеко не везде либо на весьма поверхностном уровне: осуществляется лишь функция окончательной приемки локомотива. Ежечасно, ежедневно качество работ не принимают в полном объеме. А это кардинальная разница с точки зрения последствий – подтверждать объем выполненных работ, их качество, работоспособность узла, машины в целом или констатировать лишь факт их функционирования.

На площадках ЖДРМ ситуация обратная. Дирекция качества на заводах – состоявшаяся структура, все основные направления в ней реализованы. Кардинальных изменений здесь не требуется, мы внесем лишь локальные внутренние корректировки и только там, где это действительно необходимо. Следующим шагом на заводах целесообразно перейти к процессу автоматизации работы.

– Какая роль в реализации намеченных планов отводится цифровым сервисам и технологиям? Как они изменят производство?

– Есть как минимум пара простых систем, которые повысят прозрачность принятия решений и усилят контроль.

Первая связана с автоматизацией складского хозяйства – внедрение функции приемки ОТК на уровне программного обеспечения. Это, во-первых, позволит нам контролировать срок годности продукции и вовремя убирать со складов неликвиды, возникшие в результате долгого хранения; во-вторых, ужесточить процесс приемки.

Когда работник склада в процессе верификации ТМЦ выявляет их несоответствие требованиям, он активирует метод отбраковки с примечанием. Простые случаи (например, отсутствие сопроводительных документов) специалист видит в системе и в течение 5–7 дней может решить проблему. Сигнал о полной забраковке, когда ТМЦ не соответствует нашим требованиям и нужно оформлять возврат продукции, дает специалисту информацию: возникают неукомплектованность склада и риски сбоев в обеспечении производства.

Второе направление связано с автоматизацией функций ОТК. Все этапы и результаты выполнения работ будут отражены в системе, туда же будет попадать информация о результатах приемки продукции: без них машина не сможет перемещаться с участка на участок. Эта простая процедура мотивирует всех участников процесса правильно выполнить работу и оформить этот результат. Причем фиксировать данные в системе предстоит ежедневно. Это исключит возможность растягивать процессы во времени, позволит контролировать их и принимать оперативные управленческие решения.

– Каких изменений в свете предстоящих нововведений стоит ждать персоналу? Потребуется ли людям на местах повышать свою квалификацию?

– Сегодня мы делаем ставку на мультикомпетентность персонала. Речь идет о способности одного человека выполнять работу по нескольким направлениям. Например, все члены бригады становятся взаимозаменяемыми. Это, во-первых, делает производство более мобильным, у нас не возникает коллапса при отсутствии человека на рабочем месте, а во-вторых, дает возможность сотрудникам пройти обучение, повысить свою квалификацию, конкурентоспособность, почувствовать себя более нужными и высокооплачиваемыми специалистами.

Безусловно, каждому работнику необходимо качественно выполнять свои обязанности: своевременно, ответственно, с соблюдением норм выработки.

– Что именно уже сейчас могут сделать люди на местах – на заводах и в депо, чтобы повысить показатели компании в обеспечении надежности локомотивов?

– Нам надо начать с культуры производства: с порядка на рабочем месте, исполнительской дисциплины, исправного инструмента и оборудования, опрятной спецодежды, чистоты в местах общего пользования. Конечно, это не изменит ситуацию на 100%, но точно улучшит ее с минимальными затратами и в короткий срок.

Задача каждого руководителя – обратить на это внимание и выстраивать работу с коллективом. А уже дальше начнутся глобальные изменения, и мы повысим качество работы по всем направлениям.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”