О результатах внедрения Производственной системы "Росатом" на предприятиях Топливной компании "ТВЭЛ" рассказывает исполнительный директор дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» Александр Курников.
- Александр Викторович, 2012 год вышел на финишную прямую, расскажите, каких результатов вы ожидаете от этого года, что удается достичь, над чем работаете?
- С 2012 года – начался третий этап развития Производственной системы в Топливной компании.
Напомню, первый этап - в 2010 году делалась ставка на развитие пилотных участков, мы оценивали применимость системы в наших процессах и с помощью Производственной системы как инструмента определяли возможности производственных участков в улучшениях процессов, проводили преобразования, получая хорошие результаты. Этот этап убедил многих скептически настроенных руководителей в правильности подходов системы постоянных улучшений, но процент охвата участков был невелик.
Второй этап - 2011 год, началось масштабное развитие Производственной системы в большинстве производственных подразделений и части вспомогательных. В процессе работы выделялись подразделения-лидеры, в которых персонал был наиболее вовлечен в процесс изменений, выявления и использования резервов. Так появились эталонные участки, процесс улучшений стал представлять собой соревновательный процесс. Результат был незамедлителен - экономический эффект от улучшений вырос по сравнению с предыдущим годом более чем в 3 раза. Повысилось количество предложений по улучшениям, всего по Топливной компании было подано 9564 предложения.
С 2012 года – этап, когда все 100 % подразделений предприятий, входящих в контур управления Топливной компании, подключились к системе постоянных улучшений. Но дело не в количестве подразделений участвующих в развитии системы и не в экономических эффектах от конкретных предложений. Сейчас не надо никому доказывать о необходимости развития Производственной системы Росатома, понятно, что резервы с ее помощью вскрываются огромные, и пределу совершенства нет. Пришло время, когда необходимо преобразовать понятие Производственной системы от инструмента к философии постоянных улучшений на каждом рабочем месте. Главная ценность этого этапа – качество – вовлеченность каждого сотрудника в процесс улучшений.
- Как же повысить вовлеченность, наверное, на любом предприятии это главная проблема?
- Если говорить глобально, то в последние годы на российских предприятиях происходят реформы, необходимые для достижения конкурентных позиций на мировом рынке. В первую очередь эти изменения касаются перераспределения активов и реструктуризации. Часто при этом забывают о главном активе компании – человеке, его знания на каждом рабочем месте могут существенно помочь в принятии правильного управленческого решения. Происходит разрыв интересов менеджмента компании и рядовых сотрудников. Чтобы не допустить этого разрыва, в Топливной компании поставлена основная задача развития Производственной системы на этот год – включить потенциал каждого работника в реализацию стратегии компании для использования всех имеющихся резервов и единства целей.
- Интересная задачка, как решаете?
- В первую очередь, стратегия Топливной компании должна быть понятна каждому сотруднику и должна стать его личным делом. Одним из элементов Производственной системы является развитие малой группы как команды, у каждой группы должен быть лидер, как правило, из числа самих работников. Можно провести параллель с бригадой в недалеком прошлом. Только разница в том, если не вдаваться в подробности, что кроме выполнения плана с определенными требованиями к безопасности и качеству, у лидера малой группы появляются функциональные обязанности по выявлению и использованию резервов, которые направлены на развитие. При этом лидер малой группы назначается на должность с учетом мнения своего коллектива и должен являться самым квалифицированным работником в группе, владеющим всеми необходимыми навыками. Мотивация для проведения улучшений в группе очевидна, часть сэкономленных средств идет на улучшение условий труда и повышение безопасности на рабочих местах, часть на повышение заработной платы. Так вот, начиная с первого месяца этого года, стратегия Топливной компании доводится до каждой малой группы, естественно декомпозированная до этого уровня, она становится понятной каждому человеку. И потом, в виде планов развития малых групп на определенный период мы получаем обратную связь от каждого работника, что он наметил сделать. Таким образом, каждый работник вносит вклад в достижение стратегии компании, все вовлечены в одно общее дело.
- И как управляющей компании удается дойти до каждого работника, возможно, это работа ни одного года, учитывая масштабы компании?
- Конечно, задача сложная и получается не все гладко, но постоянная работа с трудовыми коллективами, а главное ориентация на мнение каждого сотрудника дают ускорение этого процесса. Самое интересное, что в этой работе рождается единая команда, мы все учимся слышать друг друга, руководитель - работника и наоборот, вектор развития усиливается. Встречи происходят на производственных площадках с каждой малой группой, в них участвуют представители Топливной компании, директора предприятий, начальники цехов, профсоюзные лидеры, мастера – это совместная работа или по-другому, взаимовыгодное сотрудничество между работодателем и каждым работником.
- Александр Викторович, в апреле-мае на одном из предприятий, входящих в контур управления Топливной компании – Ковровском механическом заводе, было проведено два этапа обучения Производственной системе Росатома: руководителей Госкорпорации и генеральных директоров Топливной компании. Какие цели этого обучения?
- Основные цели обучения две. Для предприятия – снизить себестоимость изготовления газовых центрифуг на механообрабатывающем переделе производства за счет выявленных резервов и предложений по их использованию в процессе обучения. Для руководителей – возможность увидеть, какие резервы для улучшений выявляет Производственная система Росатома и необходимость концентрации внимания на решении вопросов производственной площадки, которое позволяет в конечном итоге принять правильное управленческое решение на самом верхнем уровне.
- Удалось достигнуть целей?
- Удалось. Руководителями были даны предложения по улучшениям рабочих мест и процессов, которые позволили достичь на производственных участках следующих целевых показателей: оптимизировать производственные площади на 25%, повысить коэффициент эффективности оборудования на 10%, повысить производительность труда работников более чем на 20%, снизить незавершенное производство на 90% и в итоге значительно снизить время протекания процессов. Уверен, обучение было полезно для всех участников.
