«Томскнефтехим» – пилотное предприятие холдинга, где идет внедрение производственной системы СИБУРа (ПСС). В чем ее особенности и каков подход команды внедрения к работе на пилотном предприятии?
«СИБУР сегодня», корпоративный журнал СИБУРа, май-июнь 2011г. www.sibur.ru
Екатерина Козлова
«Томскнефтехим» – пилотное предприятие холдинга, где идет внедрение производственной системы СИБУРа (ПСС). В чем ее особенности и каков подход команды внедрения к работе на пилотном предприятии?
Лампочка зажглась
«Допустим, работник идет на завод, заряженный некими идеями по улучшению процессов или условий труда, – говорит на специальном тренинге для сотрудников «Томскнефтехима» руководитель проекта внедрения ПСС Татьяна Сарычева. – Но если его идеи тут никому не нужны, уже при пересечении проходной эти идеи гаснут – лампочка выключается».
Тренинг посвящен базисному принципу ПСС – процессу непрерывных улучшений, поиску и устранению потерь. Это первая тема, которую в рамках внедрения ПСС проходят рабочие «Томскнефтехима». Первая, поскольку принцип непрерывных улучшений или, по-японски, «кайдзэн» (где «кай» – изменения, «дзэн» – добро) – краеугольный камень любой производственной системы, базовые принципы которой заложены Toyota. По сути, это механизм ежедневной генерации идей. В первую очередь, рабочими, ведь аппаратчик, машинист, станочник знают о своем рабочем месте больше, чем менеджер.
«Но внутренние службы, например, главного механика, сами могут быть загружены так, что будут не в состоянии откликаться на наши предложения по улучшениям», – сомневается аппаратчик, участник тренинга. Он уже начал примеривать новую практику к порядку вещей, сложившемуся на предприятии. В конце концов, каждое предприятие уже обладает определенной системой производства, другой вопрос, насколько она эффективна.
Рустам Галиахметов, руководитель корпоративного проекта «Внедрение производственной системы», считает: «СИБУР стремится выйти на новый уровень развития, занять достойное место среди мировых лидеров нефтехимии. Ведущие мировые компании уделяют огромное внимание производственной системе. В современной России та же тенденция».
СИБУР и Toyota
СИБУР не переносит чужую производственную систему на свои предприятия готовой. Говоря об опыте Toyota в построении производственной системы, Дмитрий Конов объяснил, что СИБУР всматривается в суть японского метода, а не в такие специфические нюансы, как снабжение автомобильного концерна комплектующими. «Есть некий способ организации производства. Компания может самостоятельно производить комплектующие или заказывать их у поставщиков, сокращая тем самым себестоимость производства, рабочий капитал. Последним Toyota как раз успешно занимается. Но производственная система Toyota состоит не только и не столько из этого. Она заключается в том, как организован производственный процесс, как люди работают над постоянными улучшениями, какова производственная культура – это и есть основная часть производственной системы компании. Вот на этом мы сейчас и концентрируемся».
Д. Конов, кстати, подчеркнул, что бизнес знает немало попыток скопировать отдельные элементы производственной системы японского концерна. «Если посмотреть на автомобильную промышленность, практически никто в полном объеме систему улучшений, созданную в Toyota, скопировать не смог. Японской компании удалось создать ее через обучение, через полномочия, которые давались людям, через целый комплекс инструментов. И это осталось серьезнейшим элементом преимущества Toyota».
Любая система – не самоцель, а инструмент достижения бизнес-целей. Можно копировать инструменты, но без привязки к конкретным задачам предприятия они не приживутся. По словам руководителя направления «Развитие корпоративной культуры» проекта «Внедрение производственной системы на предприятиях ЗАО «Сибур Холдинг» Натальи Ямщиковой, несколько условий превращают набор инструментов в систему и делают ее живой.
Во-первых, нужно понимать, зачем мы это делаем. В данном случае видеть бизнес-цели, достижение которых позволяет предприятию быть конкурентоспособным. Во-вторых, нужно понимать, как мы это будем делать. У нас есть инструменты производственной системы – например, бережливого производства, повышения качества, энергоэффективности, практики работы с персоналом. В-третьих, необходимы желание и осознание потребности в новой системе, а также способности и умения команды, которая будет этим заниматься.
«Из всего этого перенять лучшие практики можно только в части инструментария, – говорит Н. Ямщикова. – Все остальное – свое. Поэтому на «Томскнефтехиме» мы создаем свою собственную, с нашими целями, нашими людьми и нашим менталитетом, производственную систему».
Пилот
«Проект, который сейчас внедряется в Томске, – один из приоритетов СИБУРа на ближайшие три года, – сообщил президент СИБУРа Дмитрий Конов на встрече с коллективом завода перед запуском ПСС. – Сегодня наша главная цель – повышение эффективности. Мы должны создать на предприятии новую основу для текущей работы».
По словам президента компании, «Томскнефтехим» – репрезентативное предприятие для компании. Площадки СИБУРа различаются по составу технологических процессов: «есть предприятия, где только один процесс, а есть такие, где пятнадцать». С точки зрения размера и количества установок «Томскнефтехим» может служить подходящим образцом для разных предприятий. «Сделав проект здесь, можно применять полученный опыт в обозримой перспективе на других предприятиях СИБУРа».
«Выбор «Томскнефтехима» как пилота связан и с тем, что уже два-три года на наших производствах успешно ведутся проекты по организационному совершенствованию и операционной эффективности, активно формировался кадровый резерв предприятия», – добавляет генеральный директор «Томскнефтехима» Игорь Климов.
Сорок пять
По большей части внедрение ПСС на «Томскнефтехиме» будет заключаться в мобилизации внутренних ресурсов предприятия. Для этого на Томской площадке развернула работу команда из 45 человек – сотрудников «Томскнефтехима», других предприятий СИБУРа, а также компании DuPont (консультант СИБУРа в проекте, один из лидеров мировой химической отрасли, имеющий схожие непрерывные производственные процессы, в 2006 году завершивший внедрение производственной системы DuPont Production System на десятках своих предприятий).
На «Томскнефтехиме» начали с диагностики. Необходимо было определить дистанцию, которая отделяет конкретный участок работы на предприятии от лучших практик. Нужно было понять, работают ли на этом участке какие-то инструменты бережливого производства. Предстояло рассчитать, сколько средств теряется из-за неэффективной организации работы на данном отрезке производственной цепочки. Сейчас готовится план по внедрению мероприятий, призванных устранить проблемные области. Одновременно на пилотных участках предприятия идет обучение работе в системе непрерывных улучшений. Задача – донести суть системы «кайдзэн», которая помогла Toyota оставить позади конкурентов, разъяснить, какого рода идеи ожидаются от работников, показать примеры «кайдзэн», зафиксированные на европейских заводах DuPont, а также рассказать о новой мотивации сотрудников к предложениям по улучшению работы. Курс охватит всех рабочих пилотных участков.
Каждый из 2400 сотрудников предприятия принял участие в тренингах. По мнению членов команды внедрения, «Томскнефтехим» – единственное предприятие России, где при внедрении производственной системы ставилась цель донести до каждого работника стартовую информацию о предстоящих изменениях.
«Второй немаловажный момент, – поясняет руководитель проекта внедрения ПСС Татьяна Сарычева, – в том, что эти встречи дали нам возможность лучше понять завод, почувствовать коллектив, увидеть проблемные моменты, с которыми проектной команде нужно будет работать. Все идеи, предложения и замечания сотрудников мы записывали для последующего анализа. Мы увидели огромное желание людей менять старые подходы к работе и собственное отношение к существующим процессам. Мы слышали открытые опасения, что программа станет формальным мероприятием».
Работа на «Томскнефтехиме» займет девять месяцев, после чего внедрение ПСС поэтапно начнется на других предприятиях холдинга.
