Валерий КУЗНЕЦОВ, руководитель группы по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ», кандидат педагогических наук
Валерий КУЗНЕЦОВ, руководитель группы по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ», кандидат педагогических наук
Прежде всего, разрешите выразить благодарность организаторам форума «Бережливое производство: технологии, инструменты, опыт» за предоставленную возможность контактов между участниками форума, представляющими самые различные отрасли деятельности, которая наилучшим образом позволяет обменяться приобретенным опытом и знаниями в сфере развития производственной системы и реализации человеческого потенциала.
На международной конференции «Инструменты «Бережливого производства»: эффективная организация производственной системы на предприятии», проведенной на КАМАЗе 12-13 марта 2009 года, директор ООО «Центр Оргпром» Алексей Баранов выдвинул тезис: «Кризис – лучшее время для «прививки» Кайдзен».
В то время еще не было достаточно представлений ни о глубине кризиса, ни о сроках и механизмах выхода из него. Надежды на реализацию правительственного направления «Стратегия 2020» с пересмотром инвестиционной политики таяли с каждым месяцем.
Постепенное осознание невозможности привлечения инвестиций приводит нас к усилению внимания на развитие Производственной системы в производственных, вспомогательных и управляющих процессах прежде всего за счет интеллектуальных ресурсов.
Начав освоение принципов, методов и инструментов Бережливого производства вместе с другими предприятиями ОАО «КАМАЗ», в июле 2006 года мы столкнулись с проблемой вовлечения руководителей среднего звена, специалистов и рабочих к активному участию в реализации проектов и инструментов Бережливого производства. Был создан Координационный совет, на котором рассматривалось выполнение планов по внедрению принципов и методов Бережливого производства, проводились еженедельные совещания в цехах и собрания в бригадах. Приобретено около 1000 экземпляров литературы.
В 2007 году консультационной фирмой в ООО «Центр Оргпром» было обучено 26 человек руководства среднего звена.
Руководителем аналитической службы ОАО «КАМАЗ» Б. Морозовым в течение двух месяцев был проведен семинар, на котором прошли обучение и приобрели практический опыт 96 человек (от мастеров до заместителей директоров).
Каскадным методом было обучено около 600 человек. Несмотря на перечисленные организационные действия активность персонала в реализации методов и инструментов Бережливого производства не могла нас удовлетворить.
Прорыв произошел после создания эталонного участка в цехе сборки рам.
Нестабильная работа конвейера сборки рам сдерживала ритмичность работы главного сборочного конвейера. В мае 2008 года производительность конвейера составляла восемь рам в час. Была поставлена цель: добиться выпуска 12 рам в час. Выявлены факторы, мешающие достижению поставленных целей:
Для достижения поставленных целей создана межфункциональная группа с периодичностью отчетности о ее деятельности раз в неделю; проводилось вовлечение работников цеха в работу МФГ по обсуждению предложений на улучшения (Кайдзен).
Проделана большая работа по точному описанию каждого действия, или картирование процессов изготовления основных моделей рам.
В работе группы рассматривалось каждое предложение рабочих и специалистов по потерям: от ожидания, устранения дефектов, лишних передвижений и неудобств в выполнении операций.
Последовательная и постоянная работа по выявлению и устранению потерь на основе выполнения организационных и технологических мероприятий, повышение активности участия рабочих в преобразовании (рабочими было подано 361 предложение на улучшение) способствовали снижению такта сборки рам с 508 сек. (до начала внедрения) до 300 сек.
Освоение таких инструментов, как 5S, ТРМ, «встроенное качество», Канбан и др., позволило добиться снижения численности рабочих на участке с 99 до 42 человек.
Достижение целей на конвейере сборки рам как образец получения реальных результатов на основе применения инструментов и методов Бережливого производства привело к целому ряду положительных факторов: во-первых, появилась вера в действенность системы TPS не только у работников данного цеха, но у большинства работников других подразделений; во-вторых, получен реальный рост производительности труда с помощью выявления и устранения потерь, и этот фактор выполнил сильнейшую пропагандистскую миссию; в-третьих, у большинства начальников других цехов появился интерес к освоению картирования как инструмента, позволяющего «невидимое» делать «видимым»; в-четвертых, возросла активность рабочих и специалистов в подаче Кайдзен-предложений.
Полученный опыт внедрения методов и инструментов Бережливого производства привел к принятию решения о создании 16 эталонных участков в ОАО «КамПРЗ».
Приняты цели на 2009 год, разработаны мероприятия и график еженедельных совещаний на всех 16-ти эталонных участках.
Организационные работы эталонных участков возложены на начальников цехов. В совещаниях принимают участие генеральный директор и заместители генерального директора для организации решения проблем, выходящих за пределы участка или цеха.
За короткий период методом целевого обучения было подготовлено к процессам картирования как основного инструмента выявления потерь более 60 человек. Линейный персонал цехов в короткие сроки приобретал опыт и навыки применения инструментов производственной системы. Привлечение к решению цеховых проблем специалистов и руководителей функциональных подразделений дает возможность приобретать навыки построения горизонтальных связей и осваивать формы организации межфункциональных групп.
Постоянное обсуждение проблем участка и цеха формирует у работника понимание расширения зоны ответственности, понимание, что брак в бригаде одновременно является браком завода, объединения. Формируется чувство взаимной ответственности не только у линейного персонала, но, что очень важно, и у рабочих.
Для достижения цели по снижению брака на заводе издан приказ о внедрении системы «встроенное качество». Организовано 9 KVP-групп, проведен обучающий семинар. Проведено 76 рабочих совещаний KVP-групп. В результате деятельности групп проведена работа по устранению 19 дефектов, восемь из них исключены полностью (положительная динамика), по семи дефектам достигнуто снижение брака.
Активная работа на эталонных участках по выявлению и устранению потерь привела к повышению производительности в ряде цехов на 5-10%. В цехах прессового производства освоение SMED (быстрая переналадка) позволило сократить время переналадки на 20%.
Проведенный 12-13 октября фирмой «Даймлер» аудит развития Производственной системы ОАО «КАМАЗ» в целом привел к положительной оценке, причем представители фирмы признали большую проделанную работу за год на трех основных заводах: АВЗ, «КАМАЗ-Дизель», «КамПРЗ».
В мировой практике развития производственной системы каждое предприятие, ставшее на этот путь, проходит четыре этапа становления.
ОАО «КамПРЗ» подходит к завершению 1-го этапа, когда руководители, специалисты и рабочие приобрели знания об инструментах Бережливого производства, а также опыт применения полученных знаний на отдельных участках.
Задачей руководства и коллектива завода является на основе полученных знаний и приобретенного опыта создание системы применения инструментов во всех звеньях и процессах предприятия, обеспечивая переход на процессуально-деятельностный стиль управления.
Решение данной задачи станет следующим шагом в развитии Производственной системы.
Источник: журнал «Компаньон», ноябрь 2009 г. http://www.tppzkam.ru
