Что такое Производственная Система Росатома (ПСР), сегодня знает каждый. И, вопреки неоднозначному отношению со стороны персонала, она на практике доказала свою необходимость и реальную эффективность.
Газета «Страна Росатом», сентябрь 2011г. www.strana-rosatom.ru
Ольга Сушко и Сергей Долгополов
Что такое Производственная Система Росатома (ПСР), сегодня знает каждый. И, вопреки неоднозначному отношению со стороны персонала, она на практике доказала свою необходимость и реальную эффективность.
Первые шаги в этом направлении были сделаны ещё в 2008 году, когда проводились эксперименты на Московском заводе полиметаллов. С 2009 года к нему подключились Чепецкий механический и Машиностроительный (г. Электросталь), затем НЗХК. В результате в 2010 году все предприятия ТВЭЛ были вовлечены в процесс развития ПСР.
ПСР экономит миллионы
В конце августа в учебном центре АЭХК состоялось квартальное совещание координаторов ПСР предприятий атомной отрасли, посвящённое проблематике реализации и итогам работы за данный период. Ответственный за внедрение и развитие ПСР на Ангарском комбинате заместитель генерального директора по управлению персоналом Александр Дудин отметил, что уже отлажено внедрение ПСР на производстве и сейчас для совершенствования этой системы и распространения её на другие предприятия необходимо отработать взаимодействие между дивизионами госкорпорации.
В качестве примера были названы цифры за семь месяцев текущего года: выведены из эксплуатации 54 единицы оборудования с низким коэффициентом общей эффективности; на 43% сокращены отапливаемые складские помещения; высвобождено 6048 м2 производственных площадей; на 29,8% снижены затраты на транспорт. Общий экономический эффект составил 19 млн рублей.
Результаты АЭХК одни из лучших, поэтому и было решено провести совещание именно здесь.
В ходе выступления докладчиков обсуждались три основных вопроса. Во-первых, масштабирование ПСР на всех предприятиях. Во-вторых, Производственная система Росатома должна функционировать самостоятельно, без какого-либо принуждения или давления сверху. И третье – понимание ПСР в разрезе карьерного роста сотрудников.
Доклады участников вызвали живой интерес, и очень скоро представители восьми предприятий наладили конструктивный диалог: начались дискуссии, споры, обмен опытом. Главный специалист дирекции по развитию ПСР Антон Широких рассказал о результатах и перспективах этого направления в топливной компании «ТВЭЛ», а также ответил на многочисленные вопросы.
Что я делаю на работе
– Развитие ПСР, как и любой процесс, идёт поэтапно. Когда всё было в новинку и занимались этим только энтузиасты практически на добровольных началах, это одно. Следующим шагом стало создание пилотных подразделений на всех заводах топливной компании, – разъяснял Антон Широких. – Сейчас переходим к третьему этапу – когда формулируются не абстрактные цели, допустим, сокращение себестоимости продукции, повышение производительности труда, а уже конкретные показатели по каждому заводу и, по возможности, по каждому продукту. Тем, кто давно вовлечён в процесс развития ПСР (с 2009 года), поставлена задача практически по всей линейке продукции. Если посмотреть ещё дальше, то впоследствии планируется переход от конкретных целей к масштабному целенаправленному развитию ПСР. Этот механизм должен органически вписаться как важный элемент управления производством в уже существующую систему. Пока у нас есть некоторое дублирование, параллельность между применением инструментов ПСР и применением классических управляющих принципов. Но только когда мы совместим всё, будет действительно масштабный прорыв по всем предприятиям и продуктам.
Философия & творчество
– Что является основополагающим в процессе внедрения ПСР – отношение руководства?
– Весь коллектив должен быть заинтересован. Если будут заинтересованы одни работники, а начальство нет, ничего не получится. Не будет производственной системы на предприятии, если не сложится нормальный диалог между руководством и коллективом.
– А в чём причина недопонимания эффективности и необходимости ПСР?
– Как правило, это стереотипы, жизненный опыт, через призму которого, например, те же руководители оценивают ПСР. Ищутся аналогии с советским периодом внедрения научной организации труда. Не надо их равнять. Систему научной организации труда усложнили до такой степени, что её стало невозможно применять, а ПСР даёт простые инструменты. Это стандартизированная работа, выявление решений проблем, и, что очень важно, ПСР учит ставить вопросы: что я делаю на работе, для чего я это делаю, почему делаю именно так? Поначалу такой спрос с себя кажется слишком необычным и даже бессмысленным. Но в ходе поиска ответов постепенно выясняется, что очень многое можно делать по-другому, гораздо лучше и эффективней. В результате люди уже спрашивают: а почему мы не делали так раньше? Да потому, что раньше таких вопросов ни у кого даже не возникало.
– Сегодня любой человек, вовлечённый в ПСР, может выдвигать свои предложения. Какова их целесообразность, вероятность реализации? Существует ли особая система поощрений сотрудников?
– Если обратиться к статистике, процент принятых предложений очень высок. На отдельных предприятиях он достигает 90 %. Порой предложение важно принять уже для того, чтобы мотивировать человека. Пускай оно не несёт никакого экономического эффекта и даже несколько примитивно, но человек «включил» голову, и это самое главное. Если мы его поощрим, то во второй раз он придумает уже что-то более необходимое и креативное, а если откажем, то больше он к нам с предложениями не придёт.
На каждом предприятии разработана система поощрений: за подачу предложения, за его внедрение полагается вознаграждение. Кроме того, в случае если предложение несёт значительный экономический эффект, работнику выплачивается оговоренный процент суммы от этого эффекта по итогам определённого периода. Таким образом сотрудники мотивируются напрямую.
– В вопросах ПСР мы пользуемся в основном опытом японцев. Можно ли получить от них конкретные практические рекомендации?
– Консультанты компании Toyota в теории могут дать ответ на любой вопрос, причём упор делается не на нюансы, а на философию. Их задача – научить нас правильно смотреть на проблему, ведь решить можно всё. Это универсальный подход, а технические или организационные моменты продумываются на местах.
– А какова специфика внедрения данного направления в России?
– Прежде всего, это ментальность. Национальный исторический опыт, мировоззрение, культура. Если, например, японцы более усердны, то наши люди очень работоспособны, но при этом обязательно должны чувствовать отдачу. И ещё мы творческий народ, вот за счёт своих Кулибиных и можно выиграть.
