В 27-м цехе Александра Исакова знает каждый. Здесь он не просто молодой специалист, а главный человек по внедрению ПСР. Воплощены в жизнь уже десятки его предложений по улучшению. А совсем недавно Сашины успехи получили признание на самом верху: наш коллега стал победителем конкурса по развитию ПСР среди молодых специалистов «Росатома». Так что настало время рассказать об Александре всем читателям «Маяка».
По правде говоря, я уже и не верила, что это интервью состоится: мы договорились о встрече с Сашей на следующий день после возвращения с конкурса. Но пока он был в командировке, в цехе образовалась куча неразрешимых без него вопросов и энергичный лидер ПСР несколько раз звонил мне, чтобы перенести разговор. В итоге к концу рабочего дня Александр все же высвободил несколько минут. Ожидание оказалось не напрасным: далеко не каждый день удается беседа с интересным человеком «нового формата».
- Саша, объясни мне, новому на заводе человеку, что такое ПСР?
- ПСР направлена на бережливое производство, на экономию материальных, физических, экономических и других ресурсов, помогает повысить производительность труда, снизить затраты. Причем повышение эффективности достигается с минимальными затратами.
- Когда ты впервые познакомился с этой системой?
- Началось все, наверное, в 2009 году. Мы ездили на «ЗИО-Подольск», предприятие, которое одним из первых стало внедрять эту систему. Как раз там я познакомился с Евгением Беловым, который сейчас руководит направлением ПСР на «Точмаше». Но тогда он стоял у истоков, и системы были не так распространены, как сейчас. Проект был пилотным, и там нас впервые начали обучать этой системе, из Владимира нас было всего трое. А впоследствии, когда ГК «Росатом» стала внедрять ее повсеместно, началось массовое обучение, чтобы у людей изменилось сознание в сторону бережливого производства, бережливой жизни, бережливого отношения ко всему, рационального использования ресурсов.
- Видимо, у нас остро стоит эта проблема?
- Конечно! Она у нас есть и остро стоит уже давно. Со времен, наверное, революции. Когда ресурсов было много, не считали деньги, не считали другие затраты, энергию. А главное, не было конкурентов. Сейчас, когда она есть, предприятия, на которых система развита, производят продукцию с низкой себестоимостью, имеют высокую зарплату, т. е. показатели производства у них намного выше, лучше. Соответственно, продукция более качественная, дешевая. Объемы значительно больше, и с ними сложно конкурировать. Для «Росатома» желание выйти на новые рынки и сделало очевидной потребность внедрения ПСР. Взяли пример с японской компании Тойота. Она уже 40 лет внедряет эту систему. Правда японцы считают, что она работает только на 80 процентов. Хотя, с нашей точки зрения, там все идеально - построен поток, качество на определенном уровне.
- А по-твоему, у нас на сколько процентов работает ПСР?
- Ну, наверное…. процентов на15-20…Но за 5 лет внедрения это вполне нормально.
- С каким проектом ты выступал на конкурсе?
- Я выступал с проектом «Стратегия развития участка холодной штамповки». У нас сейчас такая проблема: принято решение производство комплектующих ГЦ перенести в один корпус, потому что после закрытия производства центрифуги освободились значительные площади в 5 цехах. С точки зрения ПСР, да и просто здравого смысла, понятно что эффективность огромных цехов упала. А ведь помещения нужно отапливать, обслуживать. Наш участок тоже задействован в изготовлении комплектующих, соответственно встала задача встроить его в новый поток. Он должен стать последовательным: от заготовки - к сборке и покраске, и мы должны участок штамповки встроить туда рационально. Проанализировав свою работу, мы столкнулись с тем, что участок очень непроизводительный, оборудования много, но оно недозагружено. Во-вторых, низкая полезная загрузка операторов и штамповщиков - около 60%. И задача стояла в том, чтобы увеличить полезную загрузку, сделать ее максимальной. Чтобы оператор только штамповал, чтобы не бегал за деталями по всему цеху, а их ему подвозили.
- Что ты конкретно предложил?
-Ну, конкретно сокращение времени на переналадку. Раньше переналадка занимала 35 минут. Цель была - сократить переналадку до 3 минут, чтобы оператор-штамповщик как можно меньше времени ждал, пока пресс будет переналажен. Сократить потери самого штамповщика-оператора. Чтобы он сам не ездил за материалом, сам не увозил отходы, меньше времени тратил на уборку.
- А как удалось сократить время переналадки с 35 минут до 3?
- Штампы приблизили к прессам, стол поставили у пресса – теперь одним движением оператор ставит штамп. Потом усовершенствовали крепеж. Там были какие-то немыслимые гайки, ключи. Надо было сначала одну гайку, вторую прикрутить, прокладки искать - все это было долго и неудобно. Мы совместно с отделом главного технолога разработали специальный прижимной крепеж – одним движением теперь можно зажать телескопическую ручку. Еще мы придумали несколько прокладок, чтобы сократить амплитуду движения штампа. Не забыли и об оптимизации площадей. Раньше у нас все прессы были недозагружены: один поработает 10 минут и стоит 7 часов, другой 10 минут поработает - и в простой. А мы скомпоновали прессы и дозагрузили штампами. Остальные прессы остались с нулевой загрузкой. В результате, когда мы будем переносить этот участок в поточное производство, мы перенесем уже не 23 пресса, как сейчас, а 13 - тем самым значительно сэкономим и площадь, и ресурсозатраты.
- А как это сказалось на производительности труда?
- Загрузка выросла до 79 процентов. А вообще, когда переедем в один цех, планируем увеличить ее до 85 процентов!
- Трудно было добиться такого результата?
- С самого начала, конечно, сложно. Люди даже смеялись, не верили, что это можно сделать. Да и у меня не было уверенности, что что-то получится. Ну, представь: 40 лет подряд люди так работали, они привыкли, что так и должно быть, и тут я предлагаю по-другому. Но жизнь заставляет совершенствоваться, нельзя стоять на месте, иначе можно просто сойти с дистанции, стать абсолютно неконкурентоспособным.
- А конкуренция на конкурсе ГК «Росатом» была серьезной?
- Большинство участников (в финал вышли 8 человек со всей страны) выступили с предложениями по улучшению, я же предоставил целый готовый проект. Плюс я основательно готовился к самой презентации - сделал красочные слайды. На защиту давали всего 10 минут. После оглашения результатов меня поздравил Сергей Обозов. По положению мы должны ехать в Японию на завод Тойота. Очень жду этой поездки. Хочется посмотреть, действительно ли у них так все налажено. Потому что по фотографиям, по видео сложно все понять. Хочется посмотреть, можем ли мы их догнать. Априори наши страны очень разные. В Японии производственную систему внедряли малыми шажками, 40 лет, потихоньку, по чуть-чуть. У нас же - шагами семимильными. Конечно, не сразу все получается, много проблем. Меняться потихоньку легче, конечно.
- А тебе какая концепция ближе?
- Мне, конечно, хочется развиваться рывками, быстро, как это принято в России! Тем более, сейчас у нас есть такой инструмент, как ПСР! за ней будущее! В России системы внедряют единицы компаний. Здорово, что «Росатом» среди них. Сейчас страна вступает в ВТО, и придется конкурировать с западными предприятиями. А они уже давно эти системы применяют. И будет сложно. Некоторые компании погибнут сразу, если они не будут совершенствоваться.
- Мне кажется, что ты и дома тоже живешь по ПСР?
- Вот, кстати, да! В быту очень помогает! Вот даже система 5S. Первый шаг - убрать все лишнее, что не используется год и более. Второй шаг - то, что осталось распределить на три категории по мере срочности использования. И еще важно, чтобы вещь всегда была на одном месте. Третий шаг - наведение порядка. 4 шаг - стандарт, организации рабочего места. А пятый шаг - это совершенствование рабочего места. Я попробовал дома - крупы подписал, расставил на полке. И жену приучаю. В квартире у нас тесновато, все должно быть на своем месте. У меня уже автоматически рука тянется за определенной баночкой, к определенному ящику. Я, конечно, ничего не размечаю, но всему определяю место. У нас, к тому же, полугодовалый сын Лева. Так вот, если в семье есть ребенок, эта система незаменима: у нас есть конкретное место для коляски, для памперсов. Таким образом все размещается в маленькой квартире. И жена, хоть с этой системой не знакома, привыкает.
- Слушай, а почему мы раньше не догадались внедрять такие системы?
- Вроде все понятно, но системы не было. Взять хотя бы наш 27 цех. Понятно, что штампов не должно быть столько. А их столько было! На полу, между прессами, на стеллажах, до потолка этих штампов. И вот ищет их наладчик, все валится в кучу. Если ты убираешься лично, то нужно отдельно заизолировать лишнюю оснастку. То, что используешь, нужно обозначить, чтобы ты потом пришел и взял. Это система, как вернуть вещь на место. Не просто вернуть, и принести туда, откуда взял. Причем 5S - это самый простой, самый грубый инструмент. А их ведь очень много! Можно совершенствовать свою работу до бесконечности! И, кстати, влияние ПСР многие могут найти в своей жизни. Вот, например, даже офисные стулья на колесиках - эта тема оттуда.
- Как ты считаешь, люди готовы меняться согласно логике ПСР?
- Самое тяжелое - это переломить сознание людей. Не так сложно наладить процесс, сколько переломить сознание людей. Нельзя оставаться на месте. Мы говорим: чтобы ваша зарплата выросла, надо повышать производительность. Ведь почему на западе высокие зарплаты? У них они пропорциональны производительности труда. Если она у них выше в 10 раз, то логично, что у них будет и зарплата соответственно выше.
- Расскажи, есть ли планы на новые проекты?
- Надо для начала реализовать этот проект, надо его до ума доводить, совершенствовать, и потом, наверное, взяться за другой. Например, совсем скоро актуальным станет переезд цехов по производству комплектующих ГЦ. Он рассчитан до 2015 года, там работы будет много. Можно будет заняться обучением лидеров малых групп. Хочется убедить коллег в том, что ПСР действительно нужна. Важно работать над вовлеченностью людей. Ну и конечно, лучшая мотивация- это растущая зарплата, но для этого, еще раз повторюсь, надо увеличивать производительность труда.
Но я пока не тороплюсь, надо довести мой проект до максимума. Раньше надо было совершенствовать участок в рамках производства центрифуги, а теперь мы ориентируемся на производство комплектующих. Надо еще уплотнять участок. Возможно, придется в две смены работать, чтобы еще оптимизировать оборудование. Мысль можно развивать до бесконечности. Но меняться я готов!
А еще я хочу сказать всем, кто работает на «Точмаше», что победить в «Росатоме» - это реально! Раньше я думал, что получается только у других. И год назад, когда я читал проекты победителей конкурса, которые уже давно обучаются системам, они казались мне космосом. Сейчас уже понятно, что мы научились чему-то, что мы тоже чего-то стоим!
Анна Митяева
