С начала реализации масштабного проекта развития бизнес-системы «Силовых машин» (БССМ) прошло больше года. О достигнутых результатах и динамике процесса рассказывает директор по развитию бизнес-системы «Силовых машин» Петр Сиротинкин.
– Петр Николаевич, недавно вы выступали перед участниками программы «Достичь большего вместе» на модуле, посвященном развитию клиентоориентированности и командной работе. Объясните, пожалуйста, какой смысл вы вкладываете в эти понятия?
– Клиентоориентированная компания – это организация, способная меняться, чтобы успевать за изменениями потребностей заказчика, а в идеале – и предупреждать их. Почему это важно? От этого зависит не просто успех, но и вообще существование компании. Она не будет нужна на рынке, как только перестанет удовлетворять потребности клиента. А сейчас, в век стремительного технического прогресса, они меняются быстро.
Как один из способов достижения этой цели, которому сейчас уделяется большое внимание, – налаживание командной работы. Трактовок, что же это такое, много, но я бы вложил следующий смысл: каждый на своем месте и все на своих местах. Когда каждый член команды понимает свою работу, имеет навыки ее выполнения и внутреннюю мотивацию и при этом каждый видит работу компании в целом, – только так можно прийти к успеху.
– В проекте изначально был определен четкий план-график, следуете ли вы ему?
– Разумеется. Есть общий планграфик работ, реализация началась в первом квартале 2012 года, завершить планируем в середине 2014го. Можно сказать, сейчас мы находимся на экваторе. Идет работа по основному и вспомогательному производствам, мы в середине третьей волны, две первые позади, на их результатах я остановлюсь подробнее. Отдельное направление – внедрение бизнессистемы в инжиниринговых подразделениях, начата работа по диагностике в сбытовых и закупочных службах. Впереди предстоит работа по так называемым корпоративным функциям, или корпоративному управлению.
– Итак, какие выводы можно сделать по реализации проекта в пилотном 202-м цехе ЛМЗ?
– Первым шагом при проведении мини-трансформаций в подразделении является определение его ключевых показателей эффективности (КПЭ). Очень важно, чтобы эти показатели были не те, что нравятся нам, а те, что важны заказчику. Они и отражают основные моменты, на которые ориентируется клиент: выполнение плана товарного выпуска в номенклатуре в срок, коэффициент приемки с первого предъявления, отношения суммы выработанных нормо-часов к фактически отработанным часам по табелю, общая эффективность критического оборудования. Первым цехом, где мы провели мини-трансформацию, стал 202-й ЛМЗ. По всем четырем КПЭ сейчас наблюдается позитивная динамика, но лишь один приближается к цели.
Мини-трансформацию формируют три направления в составе бизнес-системы: «Постоянное совершенствование», «Люди «Силовых машин», «Безопасность труда». Основное, что можно отметить сегодня, – нам удалось наладить обучение, причем на разных уровнях – рабочих, операторов, мастеров, инженерно-технических работников, которые непосредственно участвуют в изменениях в компании. Это критически важно, потому что нельзя быть наивным и рассчитывать, что завтра человек изменит свое поведение, если не знает, что от него хотят. Поэтому первый шаг – это система регулярного, доходчивого обучения по направлениям «Постоянное совершенствование» и «Безопасность труда». Система налажена и действует.
Кроме того, мы продолжаем инвестировать в эффективную организацию рабочих мест. Система 5С никогда не действует сразу, она сложная, зависит от каждого человека, работающего в цехе. Выделены средства на эту программу, и как только мы завершим ремонт полов в 202-м цехе, начнется следующий этап – обновление промышленной мебели, дооснащение рабочих мест.
Направление «Люди «Силовых машин» идет по плану. Отдельно остановлюсь на пересмотре системы оплаты труда. Со второго квартала нынешнего года идет переход на повременно-премиальную систему оплаты труда, где премиальная часть пересмотрена в зависимости от стоимости этой профессии на рынке, а переменная часть у всех сотрудников цеха зависит от достижения КПЭ. Что касается безопасности труда, здесь также налажена система обучения и разъяснения, а серьезные инвестиции связаны с устранением физических рисков и улучшением условий труда.
В реализации стратегии централизации проведены два мероприятия. Одно прошло гладко и не имеет критики – это централизация цеховых бюро оплаты труда. Второе же идет куда сложнее – централизация служб подготовки производства в структуре технического управления. Здесь было много вопросов и споров, серьезных аргументов «за» и «против». Принимая эту инициативу, мы будем контролировать процесс до конца 2013 года, чтобы потом окончательно решить, как же наиболее эффективно будет строиться работа.
Из 35 инициатив, принятых в итоге пилотного проекта в 202-м цехе, 21 реализована, 12 находятся в работе и две – пересмотрены. Общий экономический эффект, который достигается за счет повышения производительности труда, составляет 29,7 млн рублей по этому цеху.
– Как шла реализация в подразделениях второй волны?
– В шести цехах и комплексах второй волны закончена активная фаза мини-трансформаций. Наибольшую эффективность демонстрируют цехи ПК ЗТЛ, а наименьшую – 213-й ПК ТАГ и 33-й ЛМЗ.
Несмотря на относительно неплохие показатели, КПЭ, достигших лучших мировых результатов, пока нет. А мы должны ориентироваться именно на них, ведь получается, что у конкурентов пока производство организовано лучше, и это наша зона роста.
После «пилота» следующие волны подразумевают под собой повторение тех инициатив, которые доказали эффективность.
– И какие это инструменты?
– Перечислю основные. Мы применили «доски решения проблем» – средство визуализации и обратной связи. Сейчас размещена 21 такая доска в 11 цехах и комплексах «Силовых машин». В чем смысл этой методики, зачем она нам? Когда проводилось масштабное исследование вовлеченности, одна из главных проблем была – нас не слышат. В компании не было инструмента отработки предложений «снизу». И это не уникальная ситуация «Силовых машин», это общая проблема больших компаний. В качестве одного из инструментов, помогающего решать проблемы, стали «доски решения проблем». Подчеркну, что они не заменяют существующих методик, они как бы подсвечивают проблемы и дополняют стандартные процессы. Каждый желающий пишет то, что считает важным. За четыре месяца – 59% решенных проблем, это неплохой результат, и есть прозрачная и логичная связь между активностью в использовании досок и сокращением срока решения проблем. Как только люди видят, что на их проблему реагируют, тем активнее доска используется. Это одна из самых простых и действенных методик визуализации, мы планируем разместить такие доски везде, включая офисные подразделения, руководители уже высказали такие пожелания.
Еще один эффективный инструмент, носящий схожие задачи с предыдущим,– программа «Фабрика идей». Она принципиально отличается от системы рацпредложений, поскольку сейчас принимаются идеи, дающие не только экономический эффект, но и влияющие на улучшение условий труда, безопасности. Цель – исключить невнимание к творческому потенциалу рабочих, ведь никто не видит лучше потерь, чем на своем рабочем месте. «Фабрика идей» работает три месяца, 85 предложений принято к реализации. Больше всего в процентном соотношении персонала в программе задействовано в ПК ЗТЛ, меньше – на «Электросиле». Уже определены лидеры, мы их поблагодарили.
– Петр Николаевич, а какова ситуация по развитию бизнес-системы в инжиниринговых подразделениях? Ведь вы неоднократно подчеркивали важность работы КБ в общем успехе компании…
– Кроме основного и вспомогательного производства мы работаем и по другим направлениям, в частности, это инжиниринговые службы – КБ и техническое управление. Мини-трансформации в инжиниринговых службах проводятся путем реализации инициатив проекта «Люди «Силовых машин», направленных на повышение профессиональной конкурентоспособности подразделений КБ и ТУ, и инициатив проекта «Постоянное совершенствование», направленных на системное снижение себестоимости с помощью применения современных организационных подходов и ITинструментов. Здесь проект находится в активной фазе, по направлению «Люди «Силовых машин» основное внимание уделяется оценке персонала, выделению потенциально сильных конструкторов, формируется система тренингов. В направлении «Постоянное совершенствование» упор делается на стандартизацию и унификацию, методологию проектирования по стоимости. Так, конструктор, проектируя деталь, уже закладывает 70% ее себестоимости, и в дальнейших стадиях повлиять можно только на оставшиеся 30%. Задача как раз и заключается в том, чтобы ввести показатель стоимости наряду с показателем технической цели в момент создания чертежа. Это сложно, требует детального анализа, сейчас идут методологические разработки. Завершить это направление мы планируем в июне 2014 года.
Наталья Соловьева
