Есть такая фраза, звонкая, хоть и не вполне верная, как все афоризмы: «Настоящая любовь похожа на привидение — все о ней говорят, но никто ее не видел». С некоторой натяжкой это можно сказать и о ПСР — Производственной системе Росатома. С натяжкой, потому что есть, конечно, люди, которые ей обучались, и даже люди, которые теперь обучают других. Есть люди, уже хлебнувшие первого успеха от внедрения поданных ими предложений по усовершенствованию, и даже те, кто начал делать в этой области стремительную карьеру. Но их меньшинство.
Про большинство же пока можно сказать другое: «Слышали звон…» Но, чтобы понять, откуда он раздается, им еще нужно разобраться. Послушать начальство и более опытных товарищей, попробовать что-то улучшить на своем рабочем месте и увидеть, что из этого получится, а то и литературу специализированную почитать.
«Новое время» решило внести свой скромный вклад в популяризацию этой действительно интересной и полезной практики, опубликовав серию статей о ПСР. А помочь нам сделать это и профессионально, и доступно мы попросили ведущего инженера по организации и нормированию труда ЦОНТ Константина Зайкова.
Каждый раз, когда на нас сваливается очередное нововведение начальства, хоть непосредственного, хоть самого высокого, первая мысль обычно бывает такая: «И откуда это на нашу голову!» Вот и попробуем разобраться, что это за Производственная система Росатома и откуда она взялась.
Когда атомная отрасль столкнулась с жесткой конкуренцией на мировом рынке, ей оказались нужны любые козыри, способствующие победе. В том числе было необходимо повысить эффективность, а, следовательно, конкурентоспособность производства. Поэтому был проведен мониторинг различных систем организации и ведения производства — не только среди атомных компаний, а среди вообще всех компаний — мировых лидеров промышленности. Лучшей из всех оказалась система автомобильной компании «Тойота» — Toyota production system (TPS). В ее пользу говорил полувековой успешный опыт компании, а также то, что по своей сути TPS — просто систематизированный здравый смысл. Именно TPS легла в основу ПСР.
Но не следует думать, что вот, мол, ничего не смогли предложить сами и заимствовали у японцев. Это не совсем так, ведь и сами японцы — не изобретатели, а мастера синтеза. Создавая свою TPS, они включали туда элементы систем управления и успешных американских компаний, и загубленной в СССР системы НОТ — научной организации труда. Но, что принципиально важно, японцы все поставили «с головы на ноги»: у них изменения в организации пошли не сверху, с идей начальства, а снизу, с предложений рабочих.
Случилось это во многом вынужденно: не было в 1943 году, когда на «Тойоту» пришел основатель TPS Тайити Оно, у компании ресурсов для глобальных перемен сверху. Думать надо было о выживании. Тогда и было решено: выживать будем, используя те ресурсы, которые есть, а не мечтать о тех, которые могли бы быть. И улучшать условия своей работы будем также — пусть потихоньку, но непрерывно.
И этот подход оказался самым эффективным.
Еще одним важнейшим поворотом стало обращение Тайити Оно к заказчику. До этого, и не только в советской плановой экономике, во главу угла обычно ставился производитель. Считалось, что раз он производит материальные ценности, он и диктует условия. Классический пример: «Вас много, а я одна».
Тайити Оно посмотрел по-другому: заказчик платит деньги, которыми мы платим зарплату, оплачиваем сырье и другие ресурсы, и это дает нам возможность производить новый товар. Значит, именно заказчик диктует условия: когда и за какой товар он готов заплатить. И если этот товар не предложим мы, его предложит кто-то другой. То есть на самом деле «нас много, а он один».
Что из этого следует? Во-первых, мы должны знать желания заказчика: сколько товара, когда и какого качества ему нужно — из этого следствия возникает система маркетинга.
Во-вторых, мы должны стараться предложить аналогичный товар по более выгодной для заказчика цене, чем наши конкуренты. Из этого следствия выросла система TPS.
Ведь для того, чтобы цена могла быть ниже, должна снизиться себестоимость. А для этого, как на своем опыте выяснили, нужно исключить потери. Ведь заказчику совсем неинтересно оплачивать наши простои, поломки оборудования и прочий бардак на нашем предприятии.
Встав на позицию заказчика, Тайити Оно и его единомышленники поняли, что необходимо убирать из производства все то, за что сами они не согласились бы платить. К концу 50-х — началу 60-х годов, когда их система обрела почти сегодняшнюю структуру, было сформулировано 7 видов потерь, существующих на производстве (см. рис. 1). Восьмой вид потерь был выделен последователями TPS ближе к концу XX века.
Здесь все просто, как вообще все просто в TPS. Но не так очевидно, как кажется.
Ведь что такое перепроизводство? Многие, в том числе и многие руководители, думают, что нет ничего плохого в том, чтобы при возможности произвести больше товара, чем требуется сегодня заказчику. Ведь будет и завтра. К тому же большую партию сырья можно купить с хорошей скидкой, у нас будет полностью загружено оборудование, люди будут получать премии за ударный труд, и мы создадим запас товара, который потом все равно продадим. Так работала вся мировая экономика прошлого века, и все считали, что это выгодно.
Более точный расчет показал, что это не так. Любой вовремя непроданный товар делает предприятие беднее. И мало того, что оно не оправдало вложенные в сырье и зарплату средства, которых теперь у предприятия нет. Его еще надо где-то хранить, считать, обслуживать. При этом некоторые товары быстро портятся, и приходится вкладывать дополнительные средства для того, чтобы от них избавиться. Другие занимают много места.
А некоторые, например, гексафторид урана, требуют особых условий хранения, соблюдать которые сложно и дорого, да еще и увеличивают радиационный фон и дозовую нагрузку на персонал, что влечет дополнительные расходы на экологические мероприятия и медицину. И все эти дополнительные расходы ложатся на себестоимость продукции, съедая, а чаще и перекрывая всю выгоду от приобретения сырья со скидкой. Эти проблемы возникают, если мы производим требуемое заказчику количество товара, но заранее, а не тогда, когда он готов его забрать.
Так что для производства народная мудрость не права.
Излишние запасы бывают не только из-за непроданного товара. Не только у нас, но и на Западе любят запасать и сырье, и полуфабрикаты. Запасы хороши тем, что как автомобильная подвеска позволяет смягчить удар от ямы на асфальте, так и они позволяют не заметить какого-нибудь производственного провала: поломки оборудования, задержанной поставки сырья и так далее.
Этим же они и плохи.
Недаром японцы, если оказывают консалтинговые услуги по внедрению TPS в других фирмах, первым делом требуют избавиться от излишних запасов. И вот тут-то и появляются проблемы. То есть не появляются — вскрываются. Они были всегда, но с помощью запасов всегда как-то смягчались. Подвел поставщик — будем работать на запасенном сырье, сломался станок — возьмем запасные заготовки. А стоит убрать запасы? Катастрофа!
Это мы так думаем. А японцы в этой ситуации ценят шанс. Шанс увидеть проблему и решить ее. Решить не на сегодня, заткнув «дыру» запасом, а и на сегодня, и на завтра, обновив оборудование, сменив поставщика и так далее. Поэтому они радуются новой проблеме, как дети новой игрушке. Ведь каждая проблема дарит верный ход в сторону прогресса.
При этом не стоит думать, что на японских предприятиях совсем нет запасов. Они есть, потому что и на их предприятиях бывают сбои. Ведь совершенству нет предела, а раз так — каждое предприятие несовершенно. Но они продвинулись к совершенству куда дальше нас — по крайней мере пока. А следовательно, и сбои на их производстве теперь — не глобальные, а локальные. И для их ликвидации требуются куда меньшие ресурсы. Так что они делают небольшие, четко просчитанные запасы.
Что же касается наших огромных «кубышек», опыт показал: там, где мы привыкли делать наибольшие запасы, там и скрываются главные проблемы нашего производства (см. рис. 2).
Так и с другими видами потерь. Впрочем, они более очевидны, и не трудно понять, почему это — потери.
Производственная система «Тойоты» доводилась до ума так же долго, как и само производство. То есть они и сейчас продолжают параллельно развиваться. Но к концу 50-х — началу 60-х годов основные принципы ее уже были сформулированы. И тогда стало ясно, что TPS уже переросла рамки просто системы организации производства. Она с полным правом может называться философской системой, поскольку описывает производство как мир со своими законами развития (см. рис. 3). То есть у нас есть цель — стремление к совершенству, мы знаем, как это делать — устранять потери, имеем для этого средство — кайзен, а источником этого средства является персонал. Совершенство не имеет предела, так что путь бесконечен, как нет конца и начала у круга.
О роли в этом круге стремления к эффективности и устранения потерь мы уже говорили. Теперь возникает новый термин – «кайзен».
Японское слово «кайзен» состоит из двух иероглифов, один из которых можно перевести как «улучшение», «усовершенствование», а другой — как «стремление», «движение». То есть кайзен это — «стремление к лучшему», или, что будет звучать более по-японски, «путь к совершенству».
В TPS кайзен — это те маленькие, но постоянные усовершенствования, по сути рацпредложения, которые предлагают и внедряют работники для того, чтобы им было проще и удобнее работать, а в результате лучше работает все производство.
В следующих частях нашего ликбеза мы узнаем последствия помещения заказчика во главу угла, оценим роль персонала в Японии и у нас, в общем, продолжим вместе изучать философию TPS, которая у нас превратилась в ПСР.
Марина Мифтахова
