Производственная система РУСАЛа – это, в первую очередь, люди, отметил в своем выступлении на ХII ежегодной конференции управленческого состава РУСАЛа директор по развитию производства Дмитрий БОНДАРЕНКО. От того, насколько персонал вовлечен в процесс улучшений и неравнодушен к своей работе, зависит эффективность всей Компании.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
Дмитрий Бондаренко напомнил топ-менеджерам, что амбициозные задачи, стоящие перед РУСАЛом, прописаны в Приказе № 1: абсолютно безопасное производство,100-процентное качество выпускаемой продукции, абсолютная удовлетворенность клиентов, отсутствие аварийных простоев оборудования и т.п.
– Понятно, что это идеальные цели и достичь их сложно, а подчас почти невозможно, – сказал Дмитрий Бондаренко. – Но это те ориентиры, к которым мы должны стремиться, используя известную всем формулу: безопасность, качество, люди, себестоимость, взаимодействие. Что-то в достижении поставленных перед нами целей получилось, что-то – нет. Есть направления, над которыми надо более активно работать, которые требуют улучшений. Поэтому на 2015 год в Приказе № 1 остались те же самые идеальные цели. Но самое важное – это динамика: как мы будем их достигать, что будет меняться при достижении этих целей.
Одно из таких направлений – удовлетворенность потребителей. По итогам 2014 года этот показатель составил 82%. И хотя относительно 2013-го он вырос на 2%, говорить, что клиенты полностью удовлетворены продукцией РУСАЛа, пока не приходится. Свидетельствует об этом и количество рекламаций. Общий их объем сокращается, тем не менее претензии от покупателей продолжают поступать, и довольно часто они касаются одних и тех же видов продукции. В частности, катанки, производимой на ИркАЗе. Чаще всего клиенты выставляют рекламации относительно несоответствия заявленных характеристик данной продукции по сопротивлению, химическому составу, жалуются на разрывы. Кстати, проведение совещания именно в Шелехове стало хорошим поводом непосредственно на месте разобраться с причинами возникновения данных проблем.
Еще одно направление, по которому большинству предприятий Компании предстоит активизировать деятельность, – производительность труда. Так, по итогам прошлого года только предприятия Глиноземного дивизиона и порошковой металлургии продемонстрировали повышение производительности. А вот на заводах Алюминиевого дивизиона зафиксировано снижение.
Также большой проблемой с точки зрения производственной системы остается эксплуатационный контроль за оборудованием. Сейчас коэффициент технической готовности оборудования на заводах РУСАЛа достаточно высок, в среднем 93%. Тем не менее существующая система контроля несовершенна, о чем свидетельствует уровень аварийных простоев. Характерным примером здесь является АГК: при коэффициенте технической готовности практически 100% на комбинате периодически происходят аварийные простои оборудования. Поэтому для более объективного контроля предприятия Компании будут переходить от применения коэффициента технической готовности к расчетам эксплуатационной готовности оборудования.
– Я сейчас критикую не ремонтные службы, а, в первую очередь, наш линейный персонал, – отметил Дмитрий Бондаренко. – Он должен почувствовать себя хозяином оборудования, поэтому переход на расчет эксплуатационной готовности – это достаточно важная задача. Необходимо учитывать любые проблемы, любые простои, любые замечания, которые есть по нашим службам. Например, возьмем электролизное производство. В прошлом году было 106 аварийных отключений электролизеров. Значит, этому вопросу было уделено недостаточное внимание. А последствиями стали потери, которые формально за прошлый год составили 450 тонн металла, а фактически мы потеряли еще больше.
А вот проектная деятельность, которая сегодня ведется на всех без исключения заводах РУСАЛа, наоборот, помогает избежать потерь и демонстрирует отличные результаты.
– Если говорить об экономическом эффекте, который подтверждается финансовой дирекцией, то только за прошлый год по предприятиям Компании он составил 72 млн долларов, – сообщил Дмитрий Бондаренко топ-менеджерам. – Это ваша заслуга, но, в первую очередь, это, конечно, результат работы персонала. Вы прекрасно понимаете, что чем больше в проектную деятельность вовлекается людей, тем активней они занимаются решением проблем на своих рабочих местах. Естественно, от их активности зависит и снижение себестоимости продукции, и сокращение затрат. А значит, благодаря им Компания чувствует себя увереннее.
Работать еще эффективней в рамках производственной системы работникам РУСАЛа помогает специализированное обучение. В 2014 году его прошли 274 человека. А в этом году подготовку и развитие персонала планируется проводить еще более активно и углубленно. На это направлена «Программа 250», утвержденная приказом по РУСАЛу.
250 – это предполагаемое число участников программы. На самом деле уже известно, что их будет больше – 358. Это представители практически всех подразделений заводов Компании. По мнению их руководителей, осуществлявших отбор, эти люди имеют хороший потенциал для развития, профессионального и карьерного роста. «Программа 250» предоставит им возможность полностью самореализоваться.
Программа состоит из нескольких этапов. На первом, который будет продолжаться три месяца, каждый участник на своем рабочем месте будет стремиться к достижению выбранных для себя и согласованных с менеджментом производственных и профессиональных целей.
– По истечении установленного срока мы совместно с вами отслеживаем динамику, – рассказал Дмитрий Бондаренко. – Даже если цель и не достигнута, ничего в этом страшного нет. Важно понять, как двигался к ней человек, какие решения принимал, насколько оригинальным и нестандартным было его мышление.
На втором этапе уже проводится непосредственно обучение участников – производственной системе, профессиональным навыкам.
– Мы понимаем, что многие наши сотрудники нуждаются в более глубоком знании своих профессиональных навыков, – поясняет Дмитрий Бондаренко. – В ходе этого этапа будет активно задействована система ротации, рокировок, стажировок. Причем тех работников, которые покажут лучшие результаты, мы по итогам года постараемся отправить на стажировку на наши передовые зарубежные предприятия.
По итогам года, в течение которого будет реализовываться программа, ее успешные участники будут либо внесены в кадровый резерв, либо получат реальные предложения для дальнейшего карьерного или профессионального роста.
– Максимально содействовать реализации данной программы, развитию сотрудников – это обязанность руководителей, директоров по персоналу, директоров дивизионов, – подчеркнул Дмитрий Бондаренко. – Люди должны получить реальную мотивацию за то, что они обучились и принесли пользу Компании.
«Программа 250» станет в РУСАЛе ежегодной и регулярной. Тем временем идеей Компании по развитию и мотивации персонала уже заинтересовался «Базэл» и ряд других бизнесов, которые намерены внедрять похожие программы и у себя.
К процессу постоянного развития РУСАЛ все активнее привлекает не только собственный персонал, но и внешних партнеров – поставщиков сырья, покупателей продукции, транспортные компании.
– В прошлом году мы стали называть нашу производственную систему бизнес-системой, – рассказал Дмитрий Бондаренко. – Поясняется это просто. Внутри Компании, на заводах, «кайзенить» мы уже научились. Да, у нас есть еще проблемы, есть куда улучшаться. Но сейчас в первую очередь нам надо смотреть, как мы позиционируемся у наших поставщиков и как наши клиенты оценивают нас. А это уже больше подходы бизнеса в целом. Поэтому ключевые проекты, которые были открыты в 2014 году и продолжаются теперь, нацелены на развитие наших поставщиков. Направления, в которых мы работаем, были отобраны совместно с коммерческой дирекцией. Основные совместные проекты реализуем с поставщиками кокса, пека и лигатуры – «ЛУКОЙЛом», Западно-Сибирским металлургическим комбинатом. В скором времени начнем работать в рамках бизнес-системы и с поставщиком фтористого алюминия.
Еще одно направление – совершенствование транспортных и логистических схем. Задача – организовать быструю и качественную доставку продукции РУСАЛа клиентам. Целевой показатель: 45 суток – это максимальный срок, в течение которого металл, отправленный с завода, должен поступить покупателю. Соответствующие проекты реализовываются в морских портах Новороссийска и Санкт-Петербурга. Специалисты Компании определяют, как обеспечить стабильные поставки металла в порты, какие там должны быть запасы и неснижаемые остатки и т.п.
Инструменты бизнес-системы РУСАЛа должны более активно применяться для уменьшения рекламаций со стороны покупателей и повышения качества продукции.
– Иногда мы теряем клиентов не столько из-за качества продукции, сколько из-за отсутствия ее улучшений, – отметил Дмитрий Бондаренко. – Например, потребитель, который три года стабильно получал продукцию ИркАЗа, в определенный момент решил от нее отказаться. И не потому, что она плохая, каких-то рекламаций по качеству предъявлено не было. А главной претензией стало то, что за все время сотрудничества с нашей стороны не было регулярных, стабильных улучшений по этой продукции. Поэтому мы должны постоянно показывать покупателям, что каждый завод делает для улучшения качества.
Впрочем, РУСАЛ, в свою очередь, тоже является клиентом – для поставщиков сырья. Директор по развитию производства подчеркнул, что, внедряя у партнеров методы и подходы бизнес-системы, заводы Компании должны четко соответствовать и следовать своим же требованиям. Ведь проблемы с качеством поставляемого сырья, несоответствием декларируемого объема поставок реальному весу случаются постоянно, а вот надлежащий контроль со стороны некоторых заводов осуществляется не всегда.
– Мы уже тоже порядка семи лет внедряем производственную систему для того, чтобы правильно обучать людей, развивать наших поставщиков, – отметил в заключение Дмитрий Бондаренко. – У нас сформированы эталонные участки практически по всем направлениям. Из них можно отметить ключевой участок на «Саянской фольге», где хорошо показаны инструменты работы по оборудованию, САЯНАЛ и Aughinish – самый лучший завод по обслуживанию оборудования в Компании. Фактически на всех предприятиях реализовываются проекты по снижению запасов внутри потока. Тем не менее бизнес-система РУСАЛа продолжает развиваться, она, как и производственная система, базируется на принципах TPS, мы от этого не отходим и придерживаемся всех основных постулатов.
