Если раньше развитие Производственных систем было прерогативой глобальных корпораций и крупных компаний, то сегодня пальма первенства постепенно переходит малому и среднему бизнесу. Что вызвало эти перемены? И какова ситуация в России?
Концепция Производственной системы зародилась и формировалась на крупных предприятиях и пика своего развития и популярности достигла в глобальных корпорациях и концернах. Но среди общего количества промышленных предприятий доля крупных составляет не больше 3-5% – причем в двадцатке промышленно развитых стран мира. В остальных же государствах на одно крупное промышленное предприятие приходится от 1 до 5 тысяч представителей малого и среднего бизнеса. Неужели они остаются не у дел?
В развитых промышленных экономиках малые и средние производства играют сегодня все большую роль, включаясь в цепочки создания добавленной стоимости крупных предприятий и корпораций. Тенденция роста автоматизации производства позволяет производить громадные объемы продукции при минимальном количестве производственного персонала, автоматически переводя крупные с точки зрения объема производства предприятия в стандарт малых и средних.
Естественно, по мере своего развития концепция Производственных систем распространялась и на малые и средние производственные предприятия. И сегодня, исходя из простой математики, количество внедрений и проектов развития Производственных систем на МСП в различных странах превышает аналогичный показатель на крупных предприятиях в сотни и тысячи раз.
То есть современное развитие концепции Производственных систем определяют не концерны и корпорации, как это было двадцать лет назад, а малые и средние промышленные предприятия, работающие как на экспорт, так и на национальный рынок.
С изменением тенденций меняется и сама концепция Производственных систем, так как потребности концерна с глобальной системой продаж и поставок отличаются от потребностей МСП с, как правило, узким диапазоном продукции и четкой специализацией. В данной статье мы попробует оценить произошедшие изменения в разных странах мира, поскольку именноуспехи и неудачи МСП в деле развития и внедрения Производственных систем определяют развитие практики производственного менеджмента сегодня. Кроме того, в последние пять лет в России наметилась тенденция роста количества МСП в промышленности, и им жизненно необходим опыт зарубежных коллег.
Концепция Производственных систем пришла в Швецию в середине 80-х годов. Вначале ее начали внедрять крупные концерны и лидеры промышленности региона. Наибольшее распространение она получила в автомобилестроении, машиностроении, металлургии и химической промышленности. При внедрении концепции шведские предприятия пошли своим путем – отличным от Toyota Production System и принципов тейлоризма. Благодаря заводам корпораций VOLVO, SAAB и прочих, Европа заговорила о новой странице развития концепции Производственной системы – Шведской модели, или Шведской Производственной системе.
С начала 2000-х наиболее активное внедрение и распространение концепции Производственных систем отмечается на малых и средних предприятиях промышленного сектора экономики. Успехи крупных корпораций стали стимулом для МСП во внедрении методов и инструментов Производственной системы.
В рамках проводимого в 2010 году исследования в Швеции было опрошено и изучено 110 представителей МСП в отраслях машиностроения, металлургии, энергетики, производства товаров народного потребления. Все участники внедряют Производственную систему более двух лет и достигли заметных результатов. Все предприятия, принявшие участие в исследовании, имеют численность сотрудников от 50 до 150 человек, а их оборот составляет от 70 до 170 миллионов крон.
Основой для распространения концепции Производственной системы на МСП стали следующие факторы:
Из результатов исследования видно, что побудительные причины внедрения концепции Производственной системы на МСП и на крупных национальных и международных промышленных предприятиях различны – они преследуют разные цели. Насколько эти факторы значимы для России? По крайней мере, с большой долей вероятности можно утверждать, что отечественные малые и средние предприятия также имеют дело с высоким уровнем конкуренции и понимают стоимость каждой совершенной ошибки; более того перед ними всегда есть положительный пример крупных компаний, развивающих Производственные системы. Стимул есть, дело за малым: можно ожидать, что более активное включение российских МСП в цепочку создания стоимости крупных компаний даст толчок развитию их собственных Производственных систем или распространению управленческого опыта их партнеров.
В числе причин внедрения Производственной системы руководители и собственники шведских МСП называли следующие:
В рамках исследований многие руководители выясняли сами для себя, что главным аргументом для старта внедрения концепции Производственной системы стало чувство внутренней неудовлетворенности работой коллектива и потерей прогресса в развитии предприятия после нескольких лет успехов (первых лет запуска).
Методы и инструменты, которые МСП внедряют в рамках Производственной системы:
К ключевым позитивным изменениям по факту внедрения Производственной системы за 2 года предприятия относят:
Отличительными особенностями внедрения концепции Производственной системы на МСП являются:
В рамках исследования были сформированы следующие тезисы:
Внедрение концепции Производственных систем на МСП в России находится на зачаточном уровне, хотя в рейтингах «Производственные системы – 2012» и «Производственные системы – 2013» приняло участие несколько промышленных предприятий с количеством работников меньше 250 человек.
Конечно, распространение концепции Производственных систем на МСП в Европе и Швеции связано с тем, что именно на представителей мелкого и среднего бизнеса приходится до 40% ВВП в Европе, и они играют серьезную роль в национальных экономиках. Но немаловажным фактором является и то, что крупные промышленные предприятия включают их в свои цепочки создания стоимости, оптимизируя собственные затраты, тем самым создавая новые рынки для МСП.
По данным на начало 21 века, из 4 миллионов частных предприятий Великобритании только 7 000 имеют более 250 работников и относятся к крупным предприятиям, к числу средних предприятий (от 50 до 250 работников) принадлежит порядка 30 000. При этом МСП составляют 99% всех субъектов предпринимательства, на них приходится 45% занятости и 38% ВВП (исключая финансовый сектор). Роль МСП в экономике Великобритании уникальна, поэтому мы можем смело утверждать, что от эффективности их деятельности зависит стабильность всей экономической системы.
Исследование, проведенное Lean Enterprise Research Centre (LERC), выявило, что для совершенствования своей работы и повышения эффективности МСП опираются четыре ключевые сферы действий:
Сегодня МСП Великобритании в рамках внедрения Лин-менеджмента концентрируются на:
В результате исследования более 200 МСП и сравнения их Производственных систем с системами крупных промышленных предприятий, задействованных в той же отрасли, были выведены ключевые характеристики Производственных систем МСП Великобритании:
Эти характеристики нельзя назвать плохими или хорошими – они просто являются отличительными особенностями Производственных систем МСП, обусловленные их способом «doing business» – тем, как они функционируют и какие цели преследуют.
Также необходимо отметить, что среди этих предприятий, внедряющих концепцию Производственной системы, более 30% реализуют Toyota Production System. Естественно, они используют только часть из ее инструментов, но внедрение концепции происходит в соответствии со всеми 14 принципами.
Ключевые инструменты, внедряемые МСП в Великобритании при запуске Toyota Production System:
Все без исключения МСП, принявшие участие в исследовании, доказали на своем примере, что повышение производительности труда при внедрении концепции Производственной системы не влечет за собой никаких прямых затрат. Единственные затраты – на обучение персонала – рассматриваются как инвестиции, которые, помимо прочего, предпочтительнее инвестиций в технологии.
Постепенное внедрение отдельных инструментов и методов Toyota Production System на МСП, приводит к сокращению производственных потерь и улучшению морального духа коллектива, на который влияют позитивные результаты изменений.
Главная задача для МСП Великобритании заключается в использовании высокой скорости внедрения Производственной системы для увеличения своей роли в цепочках поставок производственных концернов, где они уже сегодня являются ключевыми элементами, придающими системе необходимую гибкость и стабильность.
Кто-то может посчитать, что пример Швеции и Великобритании непоказателен для российских предприятий, которые оперируют в экономических условиях, заметно отличающихся от европейских. Возможно, сомневающихся убедит пример Индии.
В рамках интенсивного развития промышленности Индии в последние 10 лет был отмечен рост интереса к концепции Производственной системы и ее постепенное распространение среди промышленных предприятий. Так как особую роль в развитии экономики Индии играют малые и средние промышленные предприятия, то они особенно активно и внедряют новые методы и инструменты управления производством. Одной из наиболее динамично развивающихся отраслей в Индии является производство электроники. В этом секторе работают как крупные индийские и международные производители, так и представители мелкого и среднего бизнеса.
В начале 2012 года было проведено исследование на тему внедрения концепции Производственной системы среди 100 МСП – производителей электроники со средней численностью персонала, равной 100. При проведении исследования использовался как метод анкетирования, так и проведение интервью.
Развитие и внедрение Производственной системы зависит от целей, которые ставит перед собой предприятие, поэтому цели всех ста респондентов были разделены на две большие группы:
В результате все эти цели направлены на получение прибыли и рост предприятия.
Исследование показало, что ключевыми факторами внедрения и развития Производственной системы стали:
Рис. 1. Факторы внедрения Производственной системы на МСП.
Среди самых распространенных практик Лин-менеджмента, применяемых на МСП, были выделены такие, как:
Рис. 2. Наиболее распространенные практики Лин-менеджмента на МСП.
Подобное распределение популярности использования тех или иных инструментов объясняется тем, что они требуют небольшого уровня квалификации как специалистов, так и работников, что ускоряет и упрощает внедрение (например, минимизация потерь и TPM).
В процессе изучения исследователи с помощью анкетирования и сами предприятия с помощью самооценки разделили 100 участников на три типа:
Их соотношение отображено на рисунке 3.
Рис. 3. Доля МСП по уровню внедрения Производственной системы.
Впрочем, практически 90% предприятий признают, что внедрение Производственной системы наталкивалось на разнообразные барьеры и помехи.
Среди основных препятствий были названы:
Рис. 4. Барьеры на пути внедрения ПС на МСП.
С аналогичными барьерами сталкиваются и российские предприятия. Опыт Индии может послужить им примером того, что в целом, внедрение концепции Производственных систем на МСП в отрасли производства электроники идет успешно, несмотря на определенные барьеры и сложности. К сожалению, в рамках исследования было выявлено, что в отраслях, где МСП не включены в глобальные цепочки создания стоимости крупных корпораций и не имеют существующих экспортных рынков, внедрение концепции Производственной системы развивается очень медленно (например, пищевая и текстильная промышленности). Но за счет роста внутренней конкуренции и постоянного увеличения МСП потребность в современных методах управления и организации производства будет расти.
Показателен и пример другого партнера России по БРИК – Китая. Концепция бережливого производства внедряется на китайских промышленных предприятиях в течение последних 20 лет. По своей философии и идеологии она очень близка китайским промышленникам и рабочим. Особое внимание китайское правительство и деловые круги уделяют поддержке и развитию малого и среднего бизнеса, поскольку сегодня он является неотъемлемым элементом развивающихся экономик.
Активный рост китайской промышленности в последние годы столкнулся с проблемами недостаточной гибкости, эффективности и скорости реакции на рыночные изменения. Система массового производства, которая развивалась в Китае изначально, оказалась не в состоянии победить в конкурентной борьбе и быстро перестраиваться под изменяющиеся требования в заказах и смену продуктовых линеек.
Массовое производство и его развитие – это не до конца выполненная задача 20 века, а развитие бережливого производства – это задача 21 века. Многие крупные компании внедряют в Китае концепцию Производственных систем вот уже тридцать лет, и теперь настало время МСП. По данным на начало 2010 года, 90% предприятий Китая относятся к МСП и обеспечивают 50% всего объема производства и экспорта продукции.
Главной проблемой МСП Китая является низкая эффективность и короткие сроки существования, вызванные рыночными колебаниями. Наиболее успешно с обеими проблемами можно справиться при помощи внедрения методов и инструментов бережливого производства. Оценивая работу МСП в специальных экономических зонах Китая (припортовых регионах), исследователи пришли к выводу, что, несмотря на стремительный рост деловой активности за последние 20 лет, китайские предприниматели и промышленники привыкли работать за счет дешевой рабочей силы, дотаций на экспортное и промышленное развитие и инвестиций с помощью инновационных технологий со стороны западных корпораций.
В результате внедрение и развитие концепции Производственной системы на китайских МСП идет очень медленно и сталкивается с многочисленными проблемами. Для изучения проблем внедрения концепции Производственных систем было исследовано 100 МСП в регионе Веньчжоу. В поле исследования попали предприятия производящие электронику, одежду и другие текстильные изделия, посуду и товары из стекла. Все предприятия сосредоточены в области трудоемкого производства.
В самом начале исследования специалистов удивило, что только 40 менеджеров и специалистов из 100 предприятий имели представление о бережливом производстве.
Одним из барьеров, мешающих распространению концепции Производственной системы, является ряд предубеждений:
Несомненно, такие аргументы звучат знакомо и для отечественных предприятий. Не менее важным барьером является внутреннее сопротивление сотрудников, ведь внедрение Производственной системы на базе, например, инструмента 5 S требует от работников аккуратности и точности исполнения, следования основам производственной культуры, выполнения требований правил безопасности и технических инструкций обращения с оборудованием.
Третьим барьером является реализация концепции без учета специфики рынков и социально-экономического окружения. То есть, по мнению исследователей, Производственная система внедряется механически, наталкиваясь на непонимание среднего уровня менеджмента.
К дальнейшим исследованиям был приглашен ряд китайских, японских и английских компаний, и все они пришли к выводу, что внедрение концепции Производственной системы наталкивается на трудности из-за того, что собственники, руководители и работники не могут отделить объективные выгоды от внедрения новых методов управления и организации производства от отождествления системы с чуждой национальной и корпоративной культурой Японии.
В результате исследования с помощью дополнительных интервью и анкетирования было выяснено, что руководители и собственники МСП 70-90% своего внимания, сил и времени тратят на решение проблем, связанных со средствами производства, поставщиками и клиентами, а управлением и организацией производства практически не занимаются.
Для минимизации влияния вышеуказанных барьеров на внедрение Производственной системы были предложены 4 пошаговые группы мероприятий:
Особо хотелось бы подчеркнуть, что проблемы, с которыми сталкиваются китайские МСП при внедрении концепции Производственных систем, очень актуальны и для российских предприятий. Ситуация в отечественной промышленности схожа с той, в которой оперируют китайские предприниматели, кроме того, в отечественной промышленности трудно найти отрасль или регион, чтобы подобрать 100 представителей МСП и провести аналогичное исследование.
Внедрение концепции Производственной системы активно происходит во всем мире – не только на гигантских автомобильных концернах и международных корпорациях. Эффективность современной методики управления и организации производства оправдывается во всех отраслях, странах и предприятиях различной величины.
Развитие и внедрение концепции Производственной системы на малых и средних предприятиях имеет свои особенности как в побудительных причинах и внедряемых инструментах, так и в проблемах, с которыми эти предприятия сталкиваются.
Распространение концепции в России становится все более активным за счет успехов лидеров промышленности (КАМАЗ, РОСАТОМ, СУХОЙ), что было выявлено в ходе исследования «Производственные системы России». Но количество малых и средних предприятий, внедряющих Производственную систему, ничтожно мало. В рейтингах «Производственная система – 2012» и «Производственная система – 2013», проведенныхм Центром исследований и аналитики Делового портала «Управление производством» приняли участие несколько МСП, но они принадлежали к отраслевым группам компаний, работая в их региональной или национальной цепочке создания стоимости.
Непонимание необходимости внедрения методов и инструментов Производственной системы на МСП негативно влияет на их перспективы развития как для конкуренции на внутреннем рынке, так и при будущих попытках выйти на экспортные рынки.
Для активного внедрения концепции Производственных систем на МСП необходимы государственные и региональные программы поддержки с помощью обучающих и исследовательских центров как, например, в Китае и Индии. К сожалению, говорить о таких программах пока еще рано. Не все крупные промышленные предприятия задумались о своей экономической эффективности.
Другим барьером распространения концепции Производственной системы является то, что отечественные МСП не включены в цепочки создания добавленной стоимости российских и международных корпораций. У нас каждый завод «по привычке» старается сконцентрировать все вспомогательные работы в своем ведении, теряя в результате эффективность и ключевые компетенции, распыляя усилия на управление «лишними» процессами.
Но мы считаем, что именно МСП могут стать лидерами внедрения концепции Производственной системы в России, пока крупные промышленные предприятия «прицениваются» и преодолевают организационную инерцию. Ведь именно МСП практически моментально чувствуют выгоду от внедрения любого оптимизационного решения и могут гибко реагировать на изменения рынков клиентов и поставщиков.
