Саранский завод резинотехнических изделий ведет планомерную работу по снижению издержек и повышению производительности труда. О первых достижениях и сложностях рассказал Генеральный директор предприятия Игорь Константинов.
Саранский завод резинотехнических изделий ведет планомерную работу по снижению издержек и повышению производительности труда. О первых достижениях и сложностях рассказал Генеральный директор предприятия Игорь Константинов.
- Игорь Викторович, что произошло на саранском заводе «Резинотехника» за год Вашего пребывания в должности его Генерального директора?
— В 2010 году мы вышли на докризисный уровень объемов производства. Это стало возможно благодаря работе по оптимизации процессов, они стали проще, быстрее, эффективнее. Стали активно применять методики статрегулирования производственных процессов. Также мы заметно обновили среднее звено управления.
Одним из главных достижений можно считать рост выработки на одного работающего. Среднегодовая производительность труда на предприятии возросла с 2009 года на 42,2%. Рост производительности труда в 2010 году объясняется увеличением объемов производства на 14,6% при снижении численности персонала на 19,5%. Вместе с тем у нас по заводу за год заработная плата увеличилась на 29%. При этом доля заработной платы в себестоимости продукции снизилась.
Хороших результатов мы добились еще в двух направлениях: внедрили системы учета и анализа затрат на содержание оборудования, а также активно занимались оптимизацией производства, применяя методы бережливого производства. Система учета затрат позволяет регулировать затраты на содержание каждой единицы оборудования. Для этого был полностью переработан регламент по его содержанию.
— Однако очевидно, что при всей кажущейся внешней простоте все не так легко. С чего вы начали преобразования?
— Начинали с позаказного ремонта оборудования. В ходе этой работы нам пришлось много времени потратить на пересмотр процессов ремонта оборудования. Мы поменяли структуру всех ремонтных служб, централизовали хранение запасных частей на складе завода, при этом ликвидировали все кладовые в цехах и вспомогательных службах. Был отработан процесс оперативной выдачи запасных частей непосредственно с центральных складов.
— Зачем это было сделано? Что вообще дает система учета затрат?
— Во-первых, она позволяет своевременно производить сбор данных по содержанию и учету оборудования и выявлять наиболее проблематичные и затратные участки. Во-вторых, анализируя данные о поломках оборудования, можно своевременно назначать его планово-предупредительный ремонт и заказывать запчасти. И в-третьих, в результате проделанной работы мы смогли более правильно обосновать инвестпроект на замену оборудования. Ведь при защите проекта необходимо видеть реальную картину: сколько на данную единицу технологического оборудования тратится ресурсов. В частности, полученные результаты мы использовали в разработке инвестиционного проекта модернизации напорных рукавов.
— Какие-то кадровые изменения произошли в связи с совершенствованием разных производственных процессов?
— Хотелось бы отметить, что при пересмотре процессов, разработке новых процедур много времени уходит на то, чтобы выяснить роль каждого участника: зачем он здесь присутствует, зачем он ставит свою подпись, что он контролирует. Оказалось, что вспомогательного персонала для обслуживания оборудования у нас было больше, чем нужно. При этом ощущалась нехватка запасных частей. И люди из-за этого простаивали. Ситуацию можно было охарактеризовать одной фразой: «Ремонт для ремонта». Чтобы ее изменить, в течение 2010 года было сокращено 73 единицы ремонтных служб. И были переработаны должностные инструкции.
— Наверное, были выявлены еще какие-нибудь затратные области?
— Мы осознали, что у нас нет потребности в РМЦ, так как мы изготавливаем стандартные запчасти, которые дешевле купить. Кроме того, когда на предприятии посчитали, во что заводу обходится содержание собственной азотной станции, выяснилось, что будет в два раза дешевле покупать азот у сторонних организаций. Станция отличалась низкой производительностью и высоким энергопотреблением.
Еще мы для себя выявили наиболее проблемное оборудование. Это оказались пресса освинцевания на линии напорных рукавов (цех № 5). Так, затраты на ремонт двух прессов в 2010 году составили 7125 тыс. руб. При этом годовые потери производства из-за простоя данного оборудования — еще 11 154 тыс. пог. метров. Все эти данные были учтены в расчетах инвестпроекта по оборудованию, который сегодня находится на утверждении у руководства ОАО «СИБУР — Русские шины».
— В минувшем году было вскрыто и решено достаточно много проблем, которые сразу же дали ощутимый экономический эффект. Все ли так хорошо?
— Нет. Но мы для себя выявили направления работы и наметили планы на 2011 год. Первый шаг — это переход на планово-предупредительный ремонт оборудования и формирование карт ремонта.
— А что касается оптимизации производства?
— Мы начали работать в двух направлениях. Первое — оптимизация бизнес-процессов на предприятии, что позволило сократить численность различных подразделений завода. Второе направление — это оптимизация рабочих мест. Мы запустили проект по оптимизации бригады по производству рукавов с нитяной оплеткой.
— Расскажите, как шла эта работа?
— Наши специалисты определили, что рабочие тратят много времени на выполнение вспомогательных операций. Анализ ситуации показал, что первая причина этого — неправильная расстановка оборудования, которая заставляет делать много транспортировочных операций. Вторая — дублирующие операции. Третья — несбалансированное оборудование, отсутствие потока. Например, одно оборудование для выполнения сменного задания должно работать час, а другому и смены не хватает. Далее был разработан план мероприятий для устранения ненужных производственных операций. Одной из сложнейших задач была перепланировка участка. На разработку планировочного решения у нас ушло около двух месяцев. Почти из десятка вариантов был выбран оптимальный, позволивший сэкономить более 20% производственных площадей. Сейчас мы уже приступили к перестановке оборудования. Также мы выявили, что есть операции, которые можно совместить с другими.
— Какие еще нововведения есть на предприятии?
— Мы активно занимаемся внедрением новой упаковки продукции, чтобы в дальнейшем минимизировать затраты на ее транспортировку до склада отгрузки продукции. Первый проект по упаковке напорных рукавов с нитяной оплеткой находится на стадии завершения и уже готовится к реализации следующий проект.
— Можно ли кратко обозначить основные задачи, стоящие перед СЗРТ?
— Основная задача — это увеличение объемов производства и освоение новых видов продукции. Второе — это повышение производительности труда. Третья задача — сокращение отходов производства. Сейчас мы ведем учет всех образованных отходов с регистрацией их места и причиной возникновения. Во втором квартале планируем на основе анализа полученных данных снизить отходообразование приблизительно в два раза. И, наконец, четвертая задача — это оптимизация внутренних транспортных потоков.
— Игорь Викторович, а достаточно ли у Вас квалифицированных, подготовленных специалистов?
— Да, действительно, нам не хватает квалифицированных специалистов. В 2010 году мы пересмотрели систему обучения персонала и акцент сделали на обучении производственного персонала, так как ранее этому не уделялось должного внимания. У нас разработаны новые квалификационные требования по основным профессиям, сформулированы четкие требования, предъявляемые к рабочим (что им надо знать и уметь для качественного выполнения своих обязанностей).
С декабря 2010 года ежемесячно проводится двухдневный вводный курс для новых рабочих «Основы технологии резинотехнического производства» (в рамках корпоративного проекта «Совершенствование системы обучения производственного персонала»). Основная задача курса — в максимально сжатой и доступной форме дать знания по основным технологическим процессам, а «пройденный материал» наглядно закрепляется «на экскурсиях» в цехах основного производства.
В прошлом году мы сформировали кадровый резерв на линейных руководителей цехов основного производства и руководителей структурных подразделений. К обучению привлечены специалисты завода, а также директора по направлениям. Сейчас основная наша задача — мотивировать учеников к более быстрому освоению профессии, а инструкторов и преподавателей — к качественному обучению новых рабочих.
«TYRES MAGAZINE», корпоративный журнал ООО «СИБУР — РУССКИЕ ШИНЫ», весна 2011 http://www.sibrustyre.ru/
Ольга Антонова
