В компании стартовал масштабный проект под названием «Бизнес-система ОАО «Силовые машины». О том, что это такое и какую роль сыграет проект в достижении стратегических целей «Силовых машин», в беседе с корреспондентом «СМ» Натальей Соловьевой рассказывает директор по развитию бизнес-системы Петр Сиротинкин.
– Петр Николаевич, что это за практика – бизнес-система, где она применяется?
– Если говорить о производственных компаниях, то более популярен термин «производственная система», а практика развития и формирования именно бизнес-системы не очень распространена. Поясню принципиальную разницу между производственной и бизнес-системами. Бизнес-система охватывает больше аспектов деятельности компании. Если производственные системы касаются в значительной степени организации и улучшения операционных процессов, то бизнес-система подразумевает оптимизацию всех бизнес-процессов. Проще говоря, подход к внедрению бизнес-системы – всеобъемлющий.
– Где впервые начали развивать бизнес-систему?
– Корни – в производственных системах компании «Тойота». Это та практика, которая признана самой успешной и быстро приносящей эффект. Базовые принципы в «Тойоте» начали разрабатывать в 1960-х годах. В дальнейшем это переросло в способ современной организации производства. Суть подхода в том, чтобы понять, что нужно заказчику, и исключить все те действия, которые не имеют ценности для клиента, но несут дополнительные затраты. Эти действия называют потерями. Устранение потерь из всех процессов и работа над этим на постоянной основе называется непрерывным совершенствованием. Если говорить о современных практиках, то все компании в том или ином виде используют базовые подходы постоянного совершенствования в организации своей деятельности. Мы же, ориентируясь на лучшие мировые практики, понимая, что конкурентная борьба, особенно на мировом рынке, усиливается, должны перенимать все то лучшее, что используют наши конкуренты.
– Итак, что же из себя представляет бизнес-система «Силовых машин»?
– Сначала хочу остановиться на нескольких моментах. Построение бизнес-системы начинается со стратегического целеполагания. Компания имеет миссию – наше предназначение как сообщества людей, для чего мы работаем и существуем как компания. Для «Силовых машин» миссия определена так: предоставлять надежные и эффективные комплексные решения для удовлетворения нужд мировой энергосистемы, непрерывно совершенствуя свои технологии и бизнес-процессы.
Следующая составляющая целеполагания – видение, оно показывает, какими именно мы будем в будущем. Здесь есть конкретное определение – занимать первое место на рынке России и СНГ и быть одним из ключевых игроков на мировом. В структуре стратегического целеполагания видение поддерживается конкретными стратегическими планами, которые имеют численное выражение и четкие сроки. Наш ориентир – 2017 год, необходимо входить в шестерку мировых компаний по выручке, в четверку по прибыли и увеличить производственные мощности до 18 ГВт в год. На чем основывается наша уверенность, что мы выполним задачи? На понимании того, какие сильные стороны у нас есть, чем мы отличаемся от конкурентов. Как раз бизнес-система и развивает конкурентные преимущества. Для «Силовых машин» в большей части это исторические преимущества: положение на рынке, большой парк установленного оборудования, длительные партнерские отношения с клиентами. Бесспорно, наши выигрышные стороны – сильные конструкторские компетенции и высокая квалификация производственного персонала.
Когда мы ставим перед собой такие задачи, то надо понимать, какими качествами как компания мы должны обладать. Описание этих качеств заложено в наших ценностях. Их шесть, они все одинаково важны. «Внимание к клиенту» – мы существуем, пока можем делать то, что нужно заказчику, поэтому мы должны думать о нем, понимать его нужды, быть с ним на связи, реагировать на изменения его потребностей. «Эффективность и оперативность» – умение выстраивать процесс таким образом, чтобы удовлетворять заказчика эффективнее, чем это делают наши конкуренты. И каждый из нас должен понимать, что то, как он выполняет свою ежедневную работу, даже рутинную, – это составляющая часть эффективности всей компании. «Безопасность» – на мой взгляд, одна из самых главных ценностей. Реалии современного мира таковы, что усиливается борьба за квалифицированный, мотивированный персонал, причем не только производственный. Привлекательный работодатель – это ответственный работодатель, думающий о безопасности и здоровье людей. «Командная работа» – большая организация имеет общие цели, и понимание этих целей и вклада каждого человека в их достижение и есть залог успеха. Невозможно работать разрозненно и достигать общей цели. «Уважение к людям» – перекликается со многими другими ценностями, но выделено в отдельную, поскольку только на основании уважения друг к другу мы можем выстраивать отношения с долгосрочной перспективой. Шестая ценность, не по важности, а по списку, – «Инновационность». Мир постоянно меняется, мы должны быть способны находить новые подходы, способы, то, что будет отличать нас от конкурентов будущего, обладать способностью и создавать, и усваивать новое.
Я так детально остановился на ценностях, потому что это критически важно для понимания того, зачем нам нужна бизнес-система. Ценности компании лежат в основе поведения людей, культуры организации. Бизнес-система – это трансформация компании в тех направлениях, где мы пока еще не соответствуем нашим ценностям. Именно так мы сможем реализовывать наши стратегические планы.
– Как будет осуществляться реализация проекта?
– Развитие бизнес-системы будет происходить проектным способом, то есть состоять из комбинации семи направлений, или отдельных проектов, тесно взаимосвязанных друг с другом. Каждый отдельный проект имеет свои цели, содержимое, конкретные мероприятия, ответственных и сроки.
Проекты разделены на две группы. Первая – так называемые интегрированные проекты, они реализуются в подразделении одновременно. Это «Люди «Силовых машин», цель – сформировать команду профессионалов, которые разделяют ценности компании, ориентированы на достижение общих целей; «Безопасность труда», цель – отвечать лучшим мировым практикам в области безопасности труда для поддержания и развития компании как привлекательного работодателя; «Клиентоориентированность», цель – создать процесс, позволяющий на непрерывной основе понимать нужды клиента и перестраивать работу организации в зависимости от их изменений; «Постоянное совершенствование», суть этого процесса я объяснил в начале нашего разговора.
Эти четыре проекта тесно взаимосвязаны, напрямую перекликаются с ценностями компании и касаются абсолютно всех работников. А вот три проекта стоят особняком: «Совершенствование управления проектами», «Совершенствование конструкторских разработок» и «Слияния и поглощения». Каждый из них направлен на улучшение определенного процесса. «Совершенствование управления проектами» – мы работаем на рынке, где производят продукцию на основании проектного подхода, то есть это не массовый рынок, а конкретная потребность заказчика. В этом и особенность управления компанией в целом. Качество управления проектами напрямую влияет на удовлетворенность заказчика. Аналогичная ситуация с проектом «Совершенствование конструкторских разработок». КБ не может появиться с нуля за несколько недель, это сложный процесс обучения и развития. Проект «Слияния и поглощения» стоит особняком, но это один из ключевых процессов компании. Он важен потому, что в его рамках мы должны отработать эффективный способ освоения новых компетенций и выхода на новые рынки.
– Методология, по которой будут проводиться изменения у нас, новая или уже опробованная?
– Мы будем применять отработанные методики, для использования которых приглашены консультанты. Первые шаги в развитии бизнес-системы были сделаны в компании «Северсталь». С 2008 года развертывание программы началось на Череповецком металлургическом комбинате. Там и были определены основные подходы и тезисы, задачи.
Способ проведения изменений по интегрированным четырем проектам имеет общее методологическое название – мини-трансформация. Одновременно, по графику, по одной методологии в одном подразделении происходят изменения. В пилотном проекте для первой мини-трансформации мы привлекли компанию-консультанта BCG, которая поможет нам освоить эту методику, подготовить специалистов внутри компании.
По плану программа должна охватить все подразделения основного и вспомогательного производства до июня 2014 года. Пилотный проект в 202-м цехе ЛМЗ выполняется с консультантами, остальные волны – их четыре – самостоятельно.
– Почему для пилотного проекта выбран 202-й цех ЛМЗ?
– Есть несколько причин. Цех – ключевой с точки зрения операционной стратегии, гидротематика сейчас – одна из наших сильных сторон. Мы понимаем, что эта продукция будет пользоваться спросом, и для удовлетворения потребностей заказчика мы должны иметь идеально отточенный операционный процесс. Есть понимание того, что изменения необходимо проводить как можно скорее, поэтому 202-й цех и был выбран в качестве пилотного. На его примере планируется показать всю силу и мощь методологии мини-трансформации. В дальнейшем произойдет охват волнами всех цехов нашей компании.
– Петр Николаевич, исходя из вашего опыта реализации подобных проектов, какие основные сложности возникают? Ведь проект масштабный и всеобъемлющий, и без трудностей наверняка не обойтись…
– Главная сложность проекта связана как раз с его масштабом. Необходимо в сжатые, четко поставленные сроки одновременно, комплексно, провести сразу множество изменений. Это требует навыка, координации и способности объяснять, что мы хотим делать и каких целей добиваться. Есть отработанные методы, каким образом построить коммуникацию, как сформировать план мероприятий и отследить результат. Есть и примеры успеха. В то же время масштабность изменений требует слома стереотипов, а это трудная задача. И она решается не словами, а делом, результат должен быть простым, понятным и прозрачным для всех работников компании.
