Компания получит инструмент для достижения целей (Бизнес-система ОАО «Силовые машины)

В компании продолжается реализация недавно стартовавшего масштабного проекта под названием «Бизнес-система ОАО «Силовые машины». О том, для чего необходимо и как будет развиваться одно из семи направ­лений проекта - «Постоянное совершенствование», в бе­седе с корреспондентом «СМ» Натальей Соловьёвой рас­сказывает заместитель генерального директора по про­изводству «Силовых машин» Михаил ИСПОЛОВ.

— Михаил Викторович, нач­нём с самого важного: на ваш взгляд, зачем нужен новый проект нашей компании?

- Перед нами стоит ясная зада­ча: из самых передовых во времена СССР энергомашиностроительных заводов сделать ведущую мировую энергомашиностроительную компа­нию - поставщика готовых реше­ний на условиях «под ключ» для электростанций, занимать первое место в России и СНГ и стать клю­чевым игроком на мировом рынке. Мы не стоим на месте, мы развива­емся, но не так быстро, как того тре­буют сложившиеся ситуация и вы­зовы на рынке. В нашем распоряже­нии - высокие компетенции, тра­диционные сегменты рынка, мы ус­пешно конкурируем с другими ком­паниями, иначе не было бы успехов в последние годы: «Силовые маши­ны» имеют устойчивое финансовое положение, тенденции к росту по всем ключевым показателям, про­зрачную отчётность. Как и другие компании, мы сталкиваемся с опре­делёнными сложностями, но нельзя их воспринимать как проблемы - это задачи, для решения которых мы и ходим на работу. Бизнес-система -очень своевременный проект. Ис­пользуя лучшие мировые практики и процессный подход, понимать и решать задачи можно будет быстрее и эффективнее. Наша отрасль кон­сервативна, продукты требуют ре­ференций, выход на рынок не про­исходит мгновенно, а репутация за­служивается десятилетиями. Но, с другой стороны, технологии энерго­машиностроения быстро развива­ются, и дремать никак нельзя. 

— Но и нельзя сказать, что мы ничего не предпринимали до этого и начинаем преобра­зования с нуля?

- Безусловно, нельзя. Если бы мы не развивались, мы бы не были сейчас успешной компанией, круп­нейшим российским игроком на рынке. Но дело в том, что наши кон­куренты не стоят на месте и дви­гаются дальше, и чем более грамот­но мы подойдём к решению сто­ящих перед нами вопросов, тем больший «кусочек пирога» отломим от всего рынка. И здесь нам долж­на помочь бизнес-система, которая станет инструментом в процессе совершенствования компании. 

— Чем будет отличаться но­вый проект от тех, что уже реализовывались у нас?

- Да, за последние годы это да­леко не первый проект: были ПАРУС, ТОП, при этом программа ТОП трансформировалась в программу сокращения издержек и повышения эффективности производства и по­ставлена на постоянную основу. Но для достижения глобальных целей этих программ явно недостаточно. Новый проект отличается принци­пиально. Предыдущие не были все­объемлющими, они были направле­ны в основном на сокращение из­держек и получение экономии. Про­ект развития бизнес-системы абсо­лютно другой, с системным подхо­дом, это не разовое улучшение в какой-либо области, а постоянное. Для того чтобы наладить такую си­стему постоянных улучшений, мы берём лучшие практики. Нет необ­ходимости, да и времени, придумы­вать что-то новое, изобретать вело­сипед. На рынке сложилась непрос­тая ситуация, и нам надо как мож­но быстрее реагировать. Лучшие компании всегда развиваются, пред­лагают новые продукты, и мы не дол­жны отставать. 

— С чего начинается реали­зация проекта?

- Для начала мы ознакомились с опытом «Северстали», там работа­ли с консалтинговой компанией «МакКинзи». Мы привлекли другую ведущую консалтинговую компа­нию - BCG. Прежде чем приступать к реализации конкретных меропри­ятий, мы должны провести диагно­стику, чем сейчас и занимаемся. Мы определили зоны для улучшения, они немаленькие, и реально понимаем, что мгновенных и быстрых побед с учётом цикла изготовления нашей продукции будет немного, в основном предстоит напряжённая, на­стойчивая и, я бы сказал, самоот­верженная работа. Придётся менять не только структуру и технологии, самое главное - менять менталитет работников. Надо создавать коман­ду единомышленников, людей, ко­торые понимают и разделяют мис­сию и ценности нашей компании. Сегод­ня, на мой взгляд, такая команда формируется, важные шаги уже сде­ланы.

Отмечу, что проект «Постоянное совершенствование» очень тесно взаимосвязан с другими интегриро­ванными проектами бизнес-систе­мы - «Люди «Силовых машин», «Клиентоориентированность» и «Безопасность». Пока мы чётко не доведём цели и ключевые показате­ли эффективности компании до каждого работника и люди не будут чётко понимать, к чему привязана их личная мотивация и как успехи каждого будут преобразованы в об­щий успех, сложно многого добить­ся. Каждый должен понимать, за что он получает заработную плату и как он может заработать больше. Кроме того, все работники компании дол­жны понимать и потребности кли­ентов (так называемая внутренняя клиентоориентированность). В иде­але мы должны прийти к такой сис­теме, чтобы бороться не друг с дру­гом, а с конкретной проблемой, ко­торую надо решить. 

— И кто будет непосредствен­но в цехах доносить эти идеи до каждого работника?

- Для реализации идей мы сфор­мировали команду навигаторов из специалистов «Силовых машин», прошедших сложный многоуровне­вый отбор. Это профессионалы раз­ных направлений: есть и производ­ственники, и технологи, и специа­листы в области подготовки произ­водства. Одно из условий - люди собраны с четырёх производственных площадок (ЛМЗ, ПК ЗТЛ, ПК ТАГ, «Электросила»). Они добились хороших результатов каждый на своём месте, у них есть необходи­мые амбиции и желание применить свои знания и опыт на новом месте, стремление к профессиональному, карьерному росту, и компания пре­доставляет им такую возможность. С навигаторами сейчас работают консультанты, пока проводится ди­агностика. Затем составляется про­грамма того, что и как мы должны изменить, для чего будут использо­ваны как универсальные (5S, «дере­во эффективности» и другие), так и специфичные инструменты совер­шенствования процессов.

Пилотный проект реализуется в 202-м цехе ЛМЗ. Мы не стали брать какой-то образцово-показательный цех. Скажем, если бы в качестве пилотного был выбран механообрабатывающий цех ПК ЗТЛ, то нужно было бы просто что-то доработать, улучшить, обучить - и быстро пока­зать суперрезультат: как замечатель­но работает проект! Но такой зада­чи не стояло, ведь эффекта от реа­лизации напоказ компания не полу­чила бы. Напротив, мы выбрали да­леко не идеальный цех, который тре­бует срочного улучшения операци­онной деятельности и перенастрой­ки процессов. Мы взяли именно то направление, сложное и востребо­ванное, улучшения в котором нам жизненно необходимы, ведь гидро­турбинное направление сейчас за­нимает наибольшее место в нашем портфеле заказов. 

— Наша компания большая, много людей, производство не конвейерное, как скажутся эти факторы на успехе проекта?

- На самом деле производство становится формальностью, когда сделана грамотная подготовка, есть квалифицированный персонал и хо­рошее оборудование, чёткое плани­рование, точно и вовремя происхо­дит снабжение. Производство вби­рает в себя и показывает недостат­ки всех направлений работы компа­нии. Поэтому нужно, чтобы чётко работала система. Конвейер у нас сделать не получится, поэтому мы должны построить гибкую систему, применимую и к типовым, и к инди­видуальным проектам в зависимос­ти от требований клиентов. ЛМЗ раньше выпускал в огромном объ­ёме серийные турбины, сейчас дру­гое время, почти все машины раз­рабатываются под индивидуальные требования заказчиков. Что касает­ся персонала, то, я думаю, в этом и будет основная сложность. Люди -самый большой наш ресурс, самая большая гордость, наша сила. Заво­ды разные, разные традиции и ис­торический опыт, и объединить их едиными ценностями будет непро­сто. Но развитие бизнес-системы «Силовых машин» однозначно нуж­но, если мы хотим стать ведущей мировой энергомашиностроитель­ной компанией.

Смотрите также: Положение о молодежном конкурсе «По развитию производственной системы Росатом».