Александр Курников: «Нужно использовать ПСР (производ­ственную систему Росатома) как систему управления предприятием»

На минувшей неделе на Электрохимическом заводе с рабочим визитом побывал исполнительный директор Дирекции по развитию про­изводственной системы Росатома ОАО «ТВЭЛ» Александр Курников.

«Импульс-ЭХЗ», газета ОАО «ПО «Электрохимический завод», август 2011г. www.ecp.ru

Елена Новожилова

На минувшей неделе на Электрохимическом заводе с рабочим визитом побывал исполнительный директор Дирекции по развитию про­изводственной системы Росатома ОАО «ТВЭЛ» Александр Курников. 

— Александр Викторович, ка­ковы основные цели посещения Электрохимического завода?

-  Первое, что я обычно провожу, приезжая на предприятия, - мо­ниторинг хода развития производ­ственной системы Росатома. Одна из задач - посмотреть, насколько глубоко сейчас используются на пилотных участках инструменты ПСР, насколько тщательно про­веден производственный анализ. Также в центре внимания вопросы - насколько амбициозно постав­лены цели перед предприятием и как работа по развитию ПСР на пилотных участках способствует выполнению целевых показате­лей: снижению себестоимости, со­кращению производственных пло­щадей и т.д. - по предприятию, в целом.

Кроме того, необходимо пони­мать, какие цели стоят перед ге­неральным директором и как они декомпозируются для каждого члена малой группы на пилотных участках.

—   Вы побывали на всех пилотных участках, как вы оце­ниваете ход развития ПСР на каждом из них?

-  Да, вместе с ответственным за развитие ПСР в ОАО «ПО «ЭХЗ» Евгением Михайловым, коорди­натором по развитию ПСР на ЭХЗ Михаилом Сперанским и специ­алистом заводской группы по раз­витию ПСР Михаилом Морозовым мы посетили все подразделения. Первое - цех № 39. Считавшийся нашим передовиком по предприя­тию участок по производству кон­тейнеров для закиси-окиси урана должен был к концу 2011 года стать эталонным. Отмечу, что по­рядок наведен, выстроена произ­водственная цепочка.

Есть освобожденный бригадир. Часть обязанностей им выполняет­ся: расстановка людей, подведение итогов и обеспечение инструмен­том. Однако недостаточное вни­мание уделено проведению стан­дартизированной работы - хроно­метражу проводимых операций. Ведь задача бригадира - докумен­тирование действий для каждого оператора и выявление потерь в процессе. Чтобы на основе этих данных посмотреть, как можно и улучшить условия труда, и сокра­тить потери рабочего времени, из­лишних неоправданных ресурсов и т.д. Что, в конечном счете, при­ведет к повышению производи­тельности труда.

Склонен признать, что на сегод­няшний момент работа по разви­тию ПСР на этом пилотном участ­ке немного отошла на второй план. Отчасти это связано с организаци­онными изменениями в РМЦ. Сил в участок было вложено много, я действительно видел, что система начала развиваться, и эту работу необходимо продолжать.

— Развитие ПСР на предприя­тии, безусловно, одно общее дело. Как включился в процесс склад основного технологического оборудования - пилотный участок складского хозяйства?

- Следующий участок на самом деле очень сильно порадовал. Це­левые показатели, которые были там поставлены, достаточно амби­циозны. За полугодие получены хорошие промежуточные резуль­таты. Производительность труда повысилась на 30%, заявленные площади сократились уже в пер­вом квартале. Видно, что на участ­ке занимались культурой произ­водства, внедрением системы 5 «S». Проведена стандартизирован­ная работа по разгрузке состава - силами освобожденного мастера Михаила Вольского. Он вник в ра­боту по развитию ПСР, кроме того, у него уже есть предложения, как усовершенствовать, вернее, допол­нительно применить некоторые типы производственных анализов, в том числе сетевой график. Молодец! Это достойная работа. И в общем по пилоту - оценка отлично.

— Верно ли, что к концу нынешнего го­да в процесс развития производственной си­стемы должно вклю­читься полностью все складское хозяйство?

-   В том, что на участке получены по­ложительные резуль­таты, прямая заслуга и начальника цеха Владимира Прокопен­ко, и его заместителя - координатора раз­вития ПСР Игоря Ста­рикова. И концепция развития складского хозяйства до 2015 го­да должна включать применение того опы­та по развитию ПСР, который получен на складе основного обо­рудования.

Что рекомендую сделать: провести ра­боту по стандартиза­ции рабочих мест во всем подразделении. Провести до 10 заме­ров. Где-то это можно сделать за месяц-два. Проанализировать все рабочие процессы, просчитав загрузку операторов, экономический эффект, размеще­ние складов.

Вероятнее всего, нам не придется покупать дорогостоящее оборудова­ние - мы сможем обеспечить адек­ватную загрузку существующего. В этом смысле ПСР не должна остать­ся игрушкой. ПСР - это система, которая работает при правильном подходе и искренней вовлеченно­сти персонала.

—      Какова ситуация в цехе вто­ричной переработки гексафторида урана?

-   Рабочие группы созданы, но для них нет оцифрованных целе­вых показателей.

А цифровые показатели не долж­ны быть такие: внедрить ПСР или подать 100 предложений по улуч­шению, которые ни к чему не при­ведут. Цели должны быть понятны­ми. На что может влиять рабочая группа по подготовке процессов производства? На производитель­ность, на снижение затрат на ре­монт - однозначно. Это приведет к сокращению себестоимости.

Лидер малой группы ежедневно должен отчитываться за конкрет­ные цели - за конкретные цифры перед начальником цеха, началь­ник цеха - генеральному директо­ру. Только в этой связке производ­ственная система будет работать, и по-другому нам не надо.

На W-ЭХЗ целевые показатели обозначены, и результаты есть - но за счет ли потенциала рядовых работников или за счет опыта на­чальника цеха и некоторых специ­алистов? Пока работа по развитию ПСР проводится формально, но я думаю, что цеховая рабочая груп­па «перезапустит» этот процесс. Ко всему прочему, перестройка не­обходима на всем заводе.

— Вы упомянули о новой кон­цепции развития ПСР в Топлив­ной компании, что она подразуме­вает?

-  Развитие ПСР идет поэтапно. В 2010 году у Топливной компании было несколько пилотных участ­ков на нескольких предприятиях - практически на всех. Мы пы­тались посмотреть, приспособить ПСР, основанную на ПС компании «Тойота», на свои производства. Работа велась, частично в этот процесс были вовлечены директо­ра. Были получены определенные результаты. В 2011 году мы ре­шили посмотреть, как действует ПСР на себестоимость продукта. В частности, на ЭХЗ мы выбрали три пилотных проекта. Посмотрели, сможем ли мы повлиять мелкими усовершенствованиями, которые проводили в 2010 году, на себесто­имость продукта. Да, результаты опять получены.

Теперь третий этап развития ПСР - декомпозирование целей генерального директора, которые он перед собой ставит по предпри­ятию в сравнении с конкурента­ми, до каждого члена малой груп­пы.

—      Декомпозирование — что это значит?

-  Разбитие целей на подцели - на каждом уровне подчинения. Генеральный директор должен поставить цели заместителям, за­местители - начальникам цехов. Начальник цеха определит цели для начальника участка, началь­ник участка - для мастера, и так далее - до членов малых групп. И лидер каждой малой группы будет отвечать конкретно по своим целе­вым показателям.

Декомпозирование, в принципе, ломает всю систему - мы уходим от пилотов, но используем ПСР как систему управления предпри­ятием. Производственная система Росатома неотделима от производ­ства. Для чего организованы гемба-офисы - чтобы руководители из кабинетов спускались туда и смо­трели, какие же все-таки пробле­мы есть у малых групп, более того - быстро их решали.

Кроме того, на заводе создана серьезная структура - группа по развитию ПСР под руководством М. Сперанского, куда входят вну­тренние тренеры. В каждом из пилотных подразделений есть ко­ординаторы. Все вместе это долж­но работать и приносить эффект.