Создавать образцовую бизнес-модель непросто. Но стремление к ней — это именно то, что отличает зрелые компании, прошедшие через все болезни роста и достигшие серьезного уровня развития. Войдя в тройку крупнейших российских нефтяных компаний, «Газпром нефть» занялась построением максимально эффективной системы управления операционной деятельностью. Сегодня уже можно говорить о первых результатах этой работы.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Практически все лидеры мирового нефтяного рынка в свое время прошли через этап создания и внедрения комплексной производственной системы, главная задача которой определялась как рост эффективности и минимизация рисков, связанных с производственной безопасностью. Причем нередко именно промышленные катастрофы, приносящие гигантский финансовый и репутационный ущерб, становились триггером последующих изменений.
Для «Газпром нефти» поводом пересмотреть подход к управлению операционной деятельностью стал недавний экономический кризис, сопровождавшийся, а отчасти и вызванный резким падением цен на нефть. Компания без особого труда преодолела возникшие сложности, усугублявшиеся санкционной политикой ряда западных стран. Но общее состояние рыночной нестабильности вывело на первый план эффективность как важнейший фактор конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.
Построение системы управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон» началось с понимания того, что только интеграция разрозненных управленческих элементов, процессов, стандартов в четко структурированный набор взаимозависимых практик, обязательных для применения на любом производственном участке, будь то офис, лаборатория, промышленная установка или буровая, позволит вывести бизнес на качественно новый уровень эффективности.
Целевая система объединит в себе 12 функциональных элементов — от «Лидерства и культуры» до «Управления надежностью и эффективностью», — в рамках которых можно говорить о совершенствовании соответствующих этим элементам процессов. Все элементы объединяются в три крупных макроблока: операционная культура, операционная надежность, операционная эффективность. Это разделение неслучайно, оно обусловлено самой целью создания системы управления операционной деятельностью: обеспечение максимальной операционной эффективности компании за счет надежности и безопасности производственной деятельности и вовлечения всех сотрудников в культуру непрерывных улучшений.
Работа по внедрению в компании «Эталона» началась с разработки кодекса СУОД — свода требований к системе управления, которые зададут вектор ее развития, определят целевой уровень и помогут измерять прогресс. Первый вариант документа применялся при диагностике пилотных активов. Сегодня разработана уже вторая версия кодекса — здесь учитываются не только отраслевой опыт и лучшие мировые практики создания подобных систем, но и пожелания бизнеса, поступившие в процессе диагностики.
Финальная версия кодекса будет принята как нормативно-методический документ, полностью определяющий выстраивание любых производственных процессов в компании, унифицирующий требования к безопасности, надежности оборудования, операционной эффективности. Его действие распространится на все подразделения «Газпром нефти», а это значит, что и на платформе «Приразломная», и на самой удаленной АЗС компании будут применяться единые требования к управлению и стандарты безопасности. А бизнес в целом получит систему управления, не допускающую появления прорех, которые могут привести к серьезным происшествиям или остановке производства.
Кодекс СУОД лег в основу тестовой диагностики нескольких активов «Газпром нефти», относящихся к различным производственным блокам. Диагностика позволила определить уровень развития по каждому из элементов системы и вывести оценку сегодняшней зрелости организации.
За полтора года внедрения СУОД «Эталон» в «Газпром нефти» были продиагностированы активы, представляющие все производственные дирекции компании. Диагностика дала возможность проверить применимость целевых требований и оценить средний уровень развитости системы управления, а заодно выявить слабое звено — наиболее уязвимые элементы СУОД.
Всего шкала развития системы управления включает в себя 9 уровней. Три отрицательных предполагают, что ни руководители, ни сотрудники актива не вовлечены в процесс трансформации бизнеса, возможна манипуляция данными и отчетностью, а в самом тяжелом случае высок риск крупных катастроф и отказов оборудования. Следующие шесть уровней — положительные, от начального до эталонного, где начальный предполагает, что на предприятии есть представление о том, как делать правильно, но для соответствия этому ничего не делается; а эталонный уровень, по сути, лучшая отраслевая практика не только в России, но и в мире, совершенствующаяся на протяжении не менее пяти лет.
Система управления операционной деятельностью «Эталон»
Как показала диагностика активов «Газпром нефти», средний уровень развития СУОД по большинству элементов соответствует базовому — то есть идет работа по снижению отклонений от требований кодекса, но комплексным развитием это называть пока рано. Впрочем, усреднение показателей означает, что по целому ряду требований предприятия уже достигли развитого уровня или даже продвинутого системного, предполагающего внедрение лучших практик. Однако достижения на одних активах уравновешивались низкими показателями на других — ситуация, типичная для таких больших, многоплановых компаний, как «Газпром нефть». В Центре развития СУОД «Эталон» отметили, что средний уровень показателей развития системы управления оказался несколько ниже ожидаемого и в то же время диагностика выявила значительные зоны роста, преодолев которые компания сможет получить действительно значительный экономический эффект.
Хотя целевые уровни эталонной системы управления операционной деятельностью в конечном итоге должны быть достигнуты по всем 12 элементам, развивать их одновременно представляется неэффективной и трудновыполнимой задачей. Поэтому в ближайшей перспективе решено сфокусироваться на четырех направлениях, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес, а значит, их изменение может принести компании наибольшие дивиденды. Такими направлениями стали «Лидерство и культура» как основополагающий элемент, закладывающий мотивацию изменений; «Управление операционной эффективностью» — элемент, в совершенствовании которого заинтересованы все подразделения компании; «Управление подрядчиками и поставщиками» — элемент, от уровня развития которого напрямую зависит успех добывающего блока компании; и «Управление надежностью и целостностью оборудования» — крайне важный элемент для перерабатывающих активов, где с надежностью оборудования связаны огромные финансовые и репутационные риски.
По всем четырем ключевым элементам СУОД «Эталон» разработаны так называемые опережающие инструменты развития — методики, с которыми можно работать на всех активах компании, не дожидаясь комплексного внедрения целевой системы.
Хороший опыт применения отдельных инструментов и методик можно найти в блоке разведки и добычи (БРД) компании, где фокус в первую очередь сделали на элементе «Управление подрядчиками и поставщиками». В БРД подрядчики выполняют основные работы, связанные с бурением, строительством, ремонтом скважин, проводят геологоразведку, обеспечивают энергоснабжение и перевозки. На новых проектах число сотрудников подрядных организаций может достигать нескольких тысяч человек против нескольких сотен сотрудников «Газпром нефти». Именно большое количество происшествий у подрядчиков стало камнем преткновения на пути существенного повышения эффективности производства в БРД.
«У нас есть набор инициатив, которые призваны улучшить уровень безопасности и эффективности работы подрядчиков, — рассказал начальник департамента по внедрению СУОД в блоке разведки и добычи Айдар Сарваров. — Можно с уверенностью сказать, что эти уровни связаны: чем лучше выстроены все процессы и точнее выполняются правила, тем лучше обстоят дела как с безопасностью, так и с производительностью труда».
Первый важный проект — «Управление исполнением договора». Ранее в БРД уже существовала программа «Ступени», определявшая, что подрядчик и заказчик должны делать для обеспечения безопасности производства на каждом шаге выполнения договора — от подачи заявки на тендер до подведения итогов работ. Однако опыт показал, что простое включение соответствующих пунктов в договор не гарантирует их выполнение. Качественным решением стало создание команд для управления договором как на стороне заказчика, так и на стороне подрядчика. Такие команды отслеживают выполнение всех требований, оперативно решают возникающие проблемы, делают прозрачной ситуацию на местах и, главное, обеспечивают равные взаимоотношения заказчик — подрядчик, предполагающие, что обязательства есть у обеих сторон и они выполняются не только на бумаге.
«В отношениях с подрядчиками мы сделали ставку на равноправное партнерство, — поясняет суть проекта Айдар Сарваров. — Сейчас мы видим нашу задачу не в том, чтобы контролировать выполнение прописанных требований и штрафовать за их нарушение, а в том, чтобы в первую очередь помочь подрядчикам организовать выполнение этих требований. Работа начинается еще на предквалификационном этапе выбора подрядчика, когда мы четко проговариваем все наши требования, а подрядчики имеют возможность заранее рассчитать бюджет, по-честному заложить деньги под справедливые требования, а не предлагать минимальную цену контракта, собираясь сэкономить потом на безопасности».
Новый подход предполагает постоянное сотрудничество с подрядчиком, а фокус контроля смещается с нарушений на выполнение проактивных действий. Таким образом, подрядчик получает возможность, выполняя договоренности, исправлять ошибки и вкладываться в собственное развитие, а «Газпром нефть» — помогая подрядчику улучшаться, строить с ним долгосрочные договорные отношения.
Если проект «Управление исполнением договора» призван изменить отношение подрядчика к выполнению договорных обязательств в части промышленной безопасности, то еще один проект в блоке разведки и добычи — «Безопасное производство» — скорее заставляет взглянуть по-новому на требования к безопасности внутри самой «Газпром нефти».
«Этот проект появился после того, как мы выдвинули рабочую гипотезу: повышение уровня безопасности требует вложения дополнительных средств, но эти инвестиции окупятся в будущем, — объясняет Айдар Сарваров. — Проанализировав договоры и их исполнение в части требований к промышленной безопасности и условиям труда у нескольких подрядчиков, мы обнаружили, что наши требования в среднем выполняются на 75%. В то же время нередко на 100%-ное выполнение просто недостаточно заложенных средств».
Как показало комплексное исследование нескольких активов, невыполнение некоторых требований подрядчиком становится критическим фактором, негативно влияющим на производительность труда и социально-психологический климат. Самый наглядный пример здесь — бытовые условия. Неустроенный быт оказывается причиной низкой удовлетворенности сотрудников условиями труда и отдыха и — как результат — невысокой производительности и расхлябанного отношения к выполнению требований промбезопасности. Кроме того, бытовые сложности приводят к большой текучке кадров, а это ухудшение общего уровня компетентности сотрудников и низкая вовлеченность.
«Конечно, мы прописываем требования к бытовым условиям, но эти требования зачастую бывают расплывчатыми, и подрядчик может выполнять их только формально, экономя средства, — отмечает Айдар Сарваров. — Например, на активе должна быть столовая, а на сколько мест — не указано. В итоге люди после смены стоят в огромной очереди, чтобы поесть, потому что мест на всех не хватает. Поэтому мы разработали нормативы по всем возможным направлениям — от количества душевых до условий для физической активности — и готовы доплачивать подрядчикам за выполнение этих нормативов, если у них соответствующие средства в бюджет не заложены».
Оплата подрядчикам конкретных мероприятий, направленных на улучшение условий труда и отдыха, будет осуществлена на нескольких предприятиях. Насколько такие инвестиции оправдывают себя, станет понятно ориентировочно уже к концу этого года. Критериями для оценки ситуации на пилотных активах станут текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников по результатам соцопроса, своевременность выполнения договоров, уменьшение сроков бурения, отсутствие серьезных происшествий и снижение травматизма. Если все эти показатели продемонстрируют положительную динамику, можно будет говорить о целенаправленном увеличении стоимости работ по всей компании с учетом новых нормативов.
Важным мотиватором при выстраивании эталонной системы управления операционной деятельностью в такой масштабной компании, как «Газпром нефть», становится успешное внедрение СУОД на отдельно взятом активе, который сможет служить маяком для других предприятий. Таким маяком — где основные инструменты СУОД активно используются и приносят ощутимые финансовые результаты — стал Омский завод смазочных материалов (ОЗСМ). В октябре 2017 года здесь началось внедрение трех наиболее важных элементов СУОД «Эталон» по всем правилам — от комплексной диагностики до обучения и использования сотрудниками всех необходимых инструментов непрерывных улучшений.
Так как актив входит в блок логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти», то в качестве основных для него были выбраны такие элементы, как «Лидерство и культура», «Операционная эффективность» и «Управление надежностью оборудования». Последний элемент наиболее важен именно для БЛПС, где цена любых происшествий на оборудовании слишком высока.
Хотя ряду инструментов, например практикам регулярного менеджмента, были обучены все управленцы ОЗСМ, сделать пилотом-маяком было решено не весь завод, а лишь один объект — установку депарафинизации масел 39/6-4. Такая локализация позволила получить наглядные результаты в короткие сроки.
«После диагностики пилотного объекта мы сформировали 107 гипотез о возможных улучшениях различных процессов. Их подтверждение и реализация соответствующих мероприятий должна принести в перспективе трех лет эффект в 464 млн рублей, — рассказал директор программы внедрения СУОД в БЛПС Анатолий Скоромец. — Кроме того, внедрение таких инструментов СУОД, как „Время полезной работы“, „Процессные КПЭ“, „Стандартные операционные процедуры“ и др., даст еще более 200 млн рублей, а общий эффект составит 705 млн рублей. При этом эффекты от мероприятий, которые не требуют инвестиций, составят почти половину всех эффектов — 290 млн рублей».
Экономический эффект, полученный на ОЗСМ от внедрения отдельных инструментов
За сухими цифрами стоит многомесячная работа по внедрению целого ряда методик. Линейные сотрудники ОЗСМ получили арсенал из инструментов бережливого производства, нацеленных на сокращение потерь и повышение производительности труда. Инженеры предприятия осваивали риск-анализ для выявления наиболее критичного с точки зрения производственной безопасности оборудования. Ранжирование оборудования по степени критичности позволяет не только минимизировать риски за счет более пристального внимания к высококритичным объектам, но и уменьшить траты на надежность в целом за счет отказа от неэффективного обслуживания низкокритичного оборудования. Общим инструментом для всех стала система подачи идей, превратившаяся в своеобразный маркер вовлеченности сотрудников — количество подаваемых идей о возможных улучшениях показало резкий рост, как только люди поверили в перемены.
Наиболее важной частью внедрения СУОД на отдельно взятой установке оказалось создание вовлекающей среды с активным участием руководителей всех уровней. «Элемент „Лидерство и культура“, предполагающий кардинальное изменение отношений в коллективе, — один из самых сложных в СУОД, — считает директор программы оптимизации производства „Газпром нефти“ Александр Проскурин. — Самое трудное — изменить себя. С этого должен начинать каждый руководитель. И здесь в помощь руководителям мы предлагаем такой инструмент, как практики регулярного менеджмента. Зато когда люди видят, что изменения действительно возможны, а эффект от них может быть достаточно велик, они становятся лучшими проводниками идей СУОД и увлекают ими других».
Опыт ОЗСМ и уже полученные экономические эффекты показали, что СУОД «Эталон» действительно работает не на бумаге. Следующими активами БЛПС, где уже созданы проектные офисы и начинают внедряться ключевые элементы системы, стали Омский НПЗ и «Газпромнефть-Терминал».
Текст: София Зорина Инфографика: Алексей Столяров
