С целью развития инновационной работы и сохранения динамики развития ЦДО «ТНК-Нижневартовск» в каждом структурном подразделении создаются условия для привлечения сотрудников к участию в решении организационных и технических вопросов.
Рустам Аксанов, начальник отдела инноваций ЦДО «ТНК-Нижневартовск»
Евгений Армянинов, заместитель генерального директора по перспективному планированию и развитию производства ЦДО «ТНК-Нижневартовск»
В чем проблема?
В 2010 г. в ЦДО «ТНК-Нижневартовск» была запущена в работу программа «Лучшая практика». Эта программа дополняла уже существовавшую программу «Рационализаторские предложения». В 2011 г. к ним добавилась программа «Инициатива», что позволило нашему коллективу сделать серьезный шаг в направлении бережливого производства.
За прошедший год нашими сотрудниками было подано 245 инициатив, признанных актуальными для ЦДО, из которых 217 предложений — собственно инициативы, 19 — лучшие практики, 9— рацпредложения. В итоге получается 0,2 инициативы на одного сотрудника. Этот показатель по сравнению с 2010 г. вырос в 15 раз. Текущий уровень реализации инициатив составляет 48%, годовой экономический эффект от их осуществления оценивается в 114 млн руб. В 2011–2012 гг. реализованы инициативы с годовым экономическим эффектом 47 млн руб.
При этом необходимо учитывать, что не все инициативы носят экономический характер, их нельзя измерить рублем. Значительная их часть направлена на улучшение и упрощение организационных процессов, рабочих мест, решение вопросов HSE и технических проблем, по которым просчитать экономический эффект затруднительно. Реализация этих инициатив напрямую влияет на моральную удовлетворенность сотрудников своей работой, а также на эффективность производства. Реализация инициатив позволяет решать актуальные вопросы и дает значительный стимул к саморазвитию через разработку и использование новых, зачастую нестандартных технических решений и технологий.
Наша деятельность сопровождается массой всевозможных проблем, которые мы пытаемся решать или на которые просто не обращаем внимания. В итоге все это влияет на нашу эффективность. Можем ли мы сегодня сравнить себя с мировыми компаниями нефтедобычи по уровню развития технологий, организации труда и другим показателям? Наверное, нет. Но в перспективе 3–5–10 лет, решая вопросы по направлениям, мы сможем поэтапно подниматься к их уровню. Это позволит нам приблизиться к решению наших текущих и вновь возникающих проблем.
Кто и как реализует идеи на практике? Оживить и изменить текущую ситуацию могут только наши сотрудники. Порой люди неэффективно работают в рамках устоявшихся процессов и стереотипов. Значит, надо организовать процесс изменений именно среди сотрудников, а для этого необходимы их предложения на практике, что уже работа менеджмента Компании.
Вывод прост: если есть понимание проблемы и есть пути ее решения, то в результате мы получим повышение эффективности производств, то есть решим нашу основную проблему.
Как решать проблему?
Основным методом решения наших проблем является внедрение инновационных подходов во всех сферах деятельности Компании, включая работу с персоналом.
В 2012 г. в «ТНК-Нижневартовск» с целью упрощения процедур осуществлен переход от трех существовавших программ 2011 г. (рационализаторские предложения, лучшая практика и инициатива) к одной — «Инициатива». Качественное изменение заключается в пилотном проекте, в котором заложен новый подход— «бережливое производство». Этот подход основан на широком вовлечении в данный процесс самих работников, ведь из них зачастую мало кто знает, как лучше организовать работу, сделать ее более эффективной.
Многие из реализованных инициатив, лучших практик и рационализаторских предложений сотрудников «ТНК-Нижневартовск» могут быть интересны и реализованы в других ЦДО. Также и инициативы наших соседей могли бы быть применены на нашем производстве. Сегодня этому мешает отсутствие коммуникаций, которые могли бы позволить всем специалистам Компании иметь прямой доступ к интересующей информации.
Текущий уровень организации инициатив в «ТНК-Нижневартовск» предусматривает в основном материальную мотивацию и в незначительной степени нематериальную. Такой подход может применяться на начальных стадиях организации процесса, когда другие мотивационные факторы просто отсутствуют. Сейчас по мере вовлечения в процесс большего количества сотрудников видно, что необходимо увеличивать долю нематериальной мотивации при сохранении материальной. В 2012 г. мы подключили к материальной мотивации сотрудников, которые готовят инициативы к реализации и реализуют их. Мы исходим из того, что это позволит нам более эффективно решать вопросы на стадии реализации. В дальнейшем по мере формирования инновационной культуры на предприятии мы сможем делать основной упор на нематериальную мотивацию.
Ожидаемые результаты
В качестве результатов работы за 2012 г. мы ожидаем рост вовлеченности сотрудников в процесс инициатив бережливого производства, что в количественном выражении позволит увеличить в 2,5 раза по отношению к 2011 г. число инициатив сотрудников, доведя этот показатель до 0,5 инициативы на одного сотрудника. С точки зрения эффективности мы планируем реализовать инициативы, влияющие на ЧДП в размере $6 млн, в среднесрочной перспективе — достижение показателя в 1 инициативу на каждого сотрудника с поддержанием уровня эффективности процесса.
Процесс бережливого производства, или непрерывных улучшений, в первую очередь связан с созданием атмосферы заинтересованности каждого работника предприятия в рациональном использовании всех имеющихся ресурсов и повышении эффективности всех производственных процессов. В прошлом году мы рассмотрели большое количество инициатив сотрудников. Более 40% инициатив было внедрено на производстве.
Мы увидели проекты по сокращению времени на выполнение технологических операций, по рациональному использованию спецтехники, ликвидации незадействованных объектов, повышению уровня безопасности труда и много других. А самое главное, мы увидели желание каждого привнести свой посильный вклад в эффективное развитие предприятия.
Один из следующих шагов, которые нам необходимо сделать,— это научиться большей самостоятельности при реализации проектов улучшений. Эти улучшения должны начинаться с того, что не требует финансовых затрат. Но это невозможно без делегирования полномочий, когда часть функционала комиссии по инициативам «ТНК-Нижневартовск» перейдет в подразделения, во вновь сформированные рабочие группы.
Основным результатом нашей деятельности в данном направлении является создание инновационной культуры. Она неосязаема, но без нее невозможно произвести качественное улучшение текущих производственных процессов.
