Председатель комитета развития производственной системы «КАМАЗ» Игорь Медведев рассказывает о своих впечатлениях от поездки в Японию, посещении заводов Toyota, Mazda, Daihatsu. Каким образом организовано производство в Стране восходящего солнца, какое влияние оказала эта поездка на представления компании КамАЗ о «бережливом производстве» и какие изменения ждут компанию?
Охота на Медведева была делом непростым. В редакции появилась шутка: к человеку с такой фамилией теперь не подступишься! На уровне аббревиатуры совпадают даже цели: если «ПС» для Дмитрия Медведева означает «президент страны», то «ПС» для Игоря Медведева — «производственная система», которую он внедряет на «КАМАЗе». По срокам реализации планы Медведевых близки. Но, в отличие от своего высокопоставленного столичного однофамильца, «наш» работает не в столь регламентированных условиях «эфирного времени» — подчеркнём, именно «эфирного». По дефициту же времени вообще ситуация вполне сопоставимая. Потому в качестве «нулевого цикла» интервьюант порекомендовал корреспонденту заранее хорошенько ознакомиться с информацией, привезённой на электронных носителях. Но «при хорошей кройке» всё же удалось на полотне рабочих дней обозначить час для встречи, темой которой стала недавняя поездка председателя комитета развития производственной системы «КАМАЗ» в Японию.
Хотя за последнее время сейсмологи никаких тектонических преобразований не регистрировали, Страна восходящего солнца стала к нам как будто ближе. А причина в том, что с некоторых пор «японский Лин» на «КАМАЗе» стал привычным делом. Поскольку азбучные истины «бережливого производства» камазовцами уже усвоены, мы попросили Игоря Петровича поделиться впечатлениями о том, что во всемирно известной корпорации «Тойота» «лучше один раз увидеть».
— Честно говоря, Игорь Петрович, когда в ваших материалах прочла, что более 9 миллионов автомобилей в год в корпорации «Тойота» собирают 80 тысяч работающих, причём 10 тысяч из них — сила, привлечённая по аутстаффингу, не поверила. Каким кнутом, каким пряником это достигается?
— Нет ничего сверхъестественного — есть разумное сочетание всех факторов. Психология плюс технологии. Нет задачи «потрясти мир» — есть задача просто качественно делать необходимые вещи. Все автомобилестроительные предприятия (а мы побывали на трёх — «Тойота», «Мазда», «Дайхатцу») работают в две смены. На «Дайхатцу», самом молодом, где действует двухуровневый конвейер, идёт одновременная сборка верха и низа автомобиля и одновременно собирается 4-5 моделей. Во время нашего посещения к концу смены не удалось выполнить дневное задание: несколько десятков машин ещё нужно было дособрать. Раздалась приятная музыка, возвещающая об окончании рабочего дня. Но никто не спешил уходить. Гид пояснил нам: после небольшого перерыва работа возобновится — план будет выполнен. Вопрос сверхурочных согласован раз и навсегда в действующем колдоговоре. Они оплачиваются на 25 процентов выше, чем работа в обычное время — но никогда ради этого японский рабочий нарочно не станет задерживать конвейер.
— Кстати, ведь право остановить конвейер есть у каждого?
— Да. Но за объективностью действий ведётся тщательное наблюдение очень компетентным персоналом. Время здесь измеряется особой единицей — тактом. Такт — это 60 секунд. Чтобы устранить небольшие неувязки с помощью лидера (по-нашему мастер), этого достаточно. Если нет — задействуется персонал более высокого уровня, и уж совсем ЧП, когда принимается решение об остановке производства и дело доходит до вмешательства директора. Причины детальнейшим образом анализируются. Кстати, лидер отвечает за всё наравне с рабочим, а за поломку — и в большей степени. Для нас это очень актуально в плане наших потерь по простоям, дефицита ремонтного персонала.
— Признайтесь, Игорь Петрович, в какие-то моменты вы чувствовали себя ну если не шпионом, то разведчиком?
— Не с этой целью «КАМАЗ» отправил меня в командировку. О «бережливом производстве» уже написано столько, что трудно заподозрить японцев, будто для «личного пользования» они оставили какие-то нераскрытые секреты. Система Таити Оно превратилась во всемирное достояние, бери и пользуйся. Секреты — они там, где какие-то ноу-хау, новейшие разработки, и «Тойота» охраняет их, как любая другая фирма. К тому же за день пребывания не представляется возможным изучить что-то детально: все делегации проходят не просто по очерченному маршруту, но по определённому остеклённому коридору, который обеспечивает безопасность персонала на предприятии (кстати, нам надо продумать и сделать что-то подобное на автомобильном заводе).
— Безусловно, на сборке и на прессово-сварочном производстве, где мы побывали, впечатляли конструкционные особенности и элементы внутренней логистики: транспортировка комплектующих на конвейер осуществляется одним механизмом, все тележки-спутники — с тягово-сцепными устройствами, есть специальные буксиры, оборудованы функциональные стеллажи, идеально работает система комплектования заказов. В цехе кузовной сварки — большое количество роботов: до 96 процентов работ выполняют они. Цикл сварки — 70 секунд. Вручную проверяется лишь качество поверхности перед окраской: считается, лучше, чем человеческие руки, ничто не сможет его определить. Так что высококвалифицированные работники ощупывают весь автомобиль. Для каждого — новые перчатки…Сложно передать дух «Тойоты»: это особая упорядоченность, отсутствие лишних движений, жёсткий регламент, запредельная чистота, одежда рабочих на конвейере — светлые тенниски, белые кроссовки. Нет мелочей: внимание обращается на всё. Например, даже цвет тары должен соответствовать определённой модели собираемого автомобиля, максимально удобно оборудованы наклонные лотки для использования деталей, везде — напольная разметка. Высочайший уровень системы самоконтроля…
— Не создалось впечатления, что люди ходят по линейке?
— Нет. Гимнов фирме, которые каждым утром пели на «Мицубиси», при первом моем посещении Японии, в этот раз я не слышал (может быть, просто не в то время проходили посещения). Но в высочайшей организованности, преданности японцев своему предприятию сомнений не осталось. На протяжении жизни в этой стране неприлично менять работу более трёх раз. А о новобрачных здесь говорят: уходя утром на работу, молодой муж машет ручкой молодой жене: «До встречи через 20 лет!» Время это необходимо, чтобы заработать деньги, имидж и… более спокойную должность.
— А что больше всего поразило вас?
— Отсутствие автомобилей в рабочее время на улицах крупных городов: все работают, разъезжать некому, только грузовики курсируют, доставляют товар. И, наверное, японские дети — жизнерадостные, пытливые: на «Тойоте» и «Мазде» с младшего школьного возраста их допускают на завод, в доходчивой форме (витрины, рисунки) объясняют принципы организации производства. Так что свою жизнь в будущем они мысленно уже связывают с «Тойотой».
— Вырисовываются контуры советской системы профориентации…
— И не только… Очень многое из наших «завоеваний социализма» японцы переняли и развили. Например, то, что у нас называется «социалкой»: клубы, общежития для холостяков, кафе, оздоровительные комплексы. Громадные лозунги на заводских перекрытиях, учебные центры на предприятиях, наставничество на производстве, которое очень хорошо поощряется материально. Связь поколений всячески приветствуется: здесь — норма, если впервые устраиваться на работу молодой человек приходит со своими родителями. В их присутствии его знакомят с предприятием и правилами, на нём действующими.
— Зачем, если они и сами такие самостоятельные и сознательные?
— Психологический приём. Чтобы ответственность чувствовали. Прежде чем поставить новичка на конвейерные операции, его три месяца обучают в специально оборудованном учебном центре.Способности у всех разные, но, например, на «Дайхатцу» практикуется метод, когда новенького оставляют с работой наедине. Наставники прячутся, но внимательно за ним наблюдают и в случае необходимости моментально оказываются рядом. За ошибки не наказывают, но переводят на менее сложные (и, соответственно, ниже оплачиваемые) операции.
— Система подготовки и мотивации персонала основана на универсализме: чем больше операций постепенно осваивает рабочий, тем больше собирает бонусов, шансы «выбиться» есть у каждого. Бонусы выплачиваются один-два раза в год, причём в расчёт принимается всё: участие в реализации стратегических целей предприятия, в жизни завода и т.д. На «Тойоте» наш сакраментальный вопрос «Почему я получаю зарплату меньше, чем коллега?» отпадает сам собой. Вся информация визуализируется: против каждой фамилии и фото работника — закрашенные квадратики, которые говорят, сколько операций освоено им и в какой степени. «Бережливое производство» с 50-х годов прошлого века работает, как говорится, «по умолчанию», в процесс вовлечены все, и все совершенствуют своё производство – постоянно.
— Но ведь всё и так уже — вы убедились! — доведено до совершенства!
— Совершенству предела нет, можно лишь стремиться к нему. Такова философия, и «бережливое производство» — частное её проявление. На каждом предприятии существует своя стратегия. А каждый работник «Тойоты» по системе Кайдзен обязан дать одно предложение в месяц по улучшению — заметьте, в нерабочее время. И это не формальные отписки.
— Я вновь вспомню советскую терминологию: декларировалось, что «революцию нельзя принести на штыках». У «Тойоты» немало сборочных производств по всему миру. «Бережливое производство» принести «на штыках» можно? Сколько проходит времени, чтобы система заработала?
— С первого собираемого автомобиля! Культура Лин, эта идеология производственной системы, действительно, доставляется «на штыках»: головная компания зорко следит, чтобы принципы неукоснительно соблюдались, где бы ни было расположено сборочное производство. В Японии не очень доверяют иностранным и сезонным рабочим.
— Игорь Петрович, вы общались с менеджерами ведущих предприятий Японии, кого из них вам хотелось бы особенно отметить?
— Безусловно, каждый руководитель, с которым мы встречались, — личность самодостаточная и незаурядная, но особенно следует отметить Мураоку Сана, генерального директора небольшого предприятия «Хокс». Оно занимается разработкой и производством компьютеров, средств спутниковой навигации, электронных систем автомобиля, охранных систем. Основными клиентами являются «Тошиба», «Мицубиси-электрик», «Токио-электроникс» и крупнейшая телефонная компания Японии — «МТТ».
— Изначально компания ставила весьма амбициозные цели — стремиться выйти на международный уровень. В годы экономического кризиса, лет 8-10 назад, когда пришлось буквально «вытаскивать» завод, Мураока Сан пытался личным примером вовлечь работников в постоянные непрерывные улучшения и поменять культуру, вплоть до того, что сам до начала рабочего дня занимался уборкой. Но, по его признанию, зачастую желания самих работников недостаточно – требуется принуждение. Такова человеческая природа. Очень трудно побуждать персонал к самостоятельной инициативе. Он изучил опыт компании «Омрон» — родоначальника программы стимулирования производства и, испытав культурный шок, сразу принялся за радикальные преобразования. Программа получила название «стимуляция производства».
— Это уже нечто иное, чем привычное для нас «бережливое производство»?
— Совершенно верно. Первоначально была пересмотрена роль менеджеров, поставлены конкретные задачи. Постепенно пересмотрели основные технологии, заново продумали все процессы, удалили всё лишнее с рабочих мест, осуществили их стандартизацию, продали своим же работникам и передали в детские учреждения лишнюю мебель и оргтехнику, сделали визуализацию всех производственных операций, наладили систему сбора творческих идей.
— Как неоднократно подчёркивал Мураока Сан, основной принцип Кайдзен — участие всех без исключения, и самое главное — вовлечённость руководства. На сегодняшний день в компании активно участвуют в программе стимуляции производства все сотрудники. Своими силами делают ремонт, наводят чистоту, следят за порядком. Считается одной из традиций предприятия приходить на работу за 30 минут до начала рабочего дня. Главный лозунг — «Измени себя, если изменюсь я, то изменится и компания». Все эти меры позволили избавиться от вспомогательного персонала — операции по обслуживанию предприятия полностью осуществляют в свободное от работы время основные сотрудники.
— Главное ноу-хау компании «Хокс» — все предметы (столы, стулья, шкафы, стеллажи) оснащены колёсиками, что позволяет очень мобильно делать перестановки по необходимости. Ну и, конечно же, следует отметить, что все сотрудники, включая генерального директора, работают стоя. Это существенно улучшило коммуникацию между сотрудниками. Кресла и стулья всё же используются, в основном во время обеда и для совещаний. Пример Мураоки Сана — настоящего лидера, показывает, насколько важна роль руководителя, одержимого идеей постоянных, непрерывных улучшений, способного не только организовать персонал вокруг общей идеи, но и по настоящему сплотить его.
— Вы вернулись из Японии с мыслью сделать на «КАМАЗе» всё, как на «Тойоте»?
— Провозглашая целью страны вступление в ВТО, целью компании — конкурентоспособность нашей продукции, в плане организации производства мы тоже должны ориентироваться на лучшие мировые образцы — если вообще хотим существовать как предприятие. Необходим полный реинжиниринг. Поэтапно, но в очень короткое время — 2010—2015 годы — мы должны изменить своё сознание и взять на вооружение новую философию, правила, стандарты предприятия, которые не должны отличаться от мировых. Сейчас мы выстраиваем систему, которая не позволит затихать этим мерам. Готовится Положение о Производственной системе, в котором прописана архитектура и структура управления. Обучение, культура, этика, идеология — всему в ней есть место.
— Каждый работник должен знать, в чём заключается его роль и какие возлагаются на него обязанности в рамках реализуемой стратегии. Как профессиональный менеджер, я со своей стороны все задачи и подходы вижу, могу сказать, что у нас на заводах достаточно хорошо подготовлен персонал, все лучшие наработки попадают в актив. Необходимо лишь время, чтобы всё осуществить. А вот его у нас осталось очень мало.
Автор: Ольга Ерашова
