Представляя аудиторов фирмы «Даймлер» – ассессмент-менеджера ОМСD Грегори Вуттона и директора завода «Фрейтлайнер» в Кливленде (США) Майка МакКарри, председатель КРПС ОАО «КАМАЗ» Игорь Медведев особо подчеркнул их открытость и доброжелательный настрой в процессе двухнедельного ассессмента в области Lean.
– Насколько ваши представления о «КАМАЗе» совпали с увиденным?
Грегори Вуттон:
– Готовясь к ассессменту, мы не были уверены относительно зоны охвата, потому что не представляли масштабов «КАМАЗа». То есть, конечно, я знал, что «КАМАЗ» очень большой, но увиденное превзошло все ожидания. Поразило и то, что вы справляетесь с необходимой в таком случае синхронизацией работы всех заводов, и в конце потока производится грузовик! Мне было известно о реализации на «КАМАЗе» проекта «Маяк», но понять, насколько эти практики перенесены на другие площадки, в частности, в цех сборки-сварки каркасов кабин на прессово-рамном заводе, возможно стало только здесь. Увидели ряд очень хороших процессов и немало возможностей для улучшений. На мой взгляд, ценно то, что на «КАМАЗе» есть понимание – как выявлять потери и как от них избавляться.
Майк МакКарри:
– В цехе сборки-сварки кабин очевидно хорошее начало по применению инструментов шоп-фло менеджмента и других базовых элементов системы. Но когда мы посетили автомобильный завод, стало понятно, какую замечательную работу проделали здесь по внедрению и развитию Lean.
Это дает уверенность, что подобное возможно и на других заводах и в подразделениях «КАМАЗа». Совершенно четко прослеживается работа менеджеров в направлении проведения улучшений.
– Вы могли сравнить ситуацию на «КАМАЗе» с тем, что происходит на вашем заводе в Кливленде. Как оцениваете вовлеченность персонала в бережливые технологии?
Майк МакКарри:
– Думаю, уровень вовлеченности, особенно на АвЗ, очень высок, во многих моментах превышает достигнутый в Кливленде. Весьма высока и степень вовлеченности менеджмента в Lean. Отмечу воодушевление и руководителей, и рядовых работников. Для меня было очень полезно посетить «КАМАЗ». Вот здесь (показывает блокнот) две страницы исписано: что, познакомившись с вашим производством, я могу сделать по-другому на своем заводе.
– И что, если не секрет?
– Например, FMEA-анализ процессов. Или сессии Blue sky по логистике.
– Методики бережливого производства стандартны, но на каждом заводе всегда есть своя специфика. Что из наработок «КАМАЗа» вам представляется интересным и ценным в плане распространения опыта?
Грегори Вуттон:
– С моей точки зрения, то, как организованы сессии (у вас это называется проекты по улучшениям), как они структурированы: карта потока – цели улучшений – план работ – реализация. Понравилась также организация работы с поставщиками, которую, как нам сообщили, команда PSK совместно с департаментом закупок поставили на уровень, соответствующий мировым правилам взаимоотношений, более трех лет назад. Побывав на конвейере сборки кабин АвЗ, я отметил постановку работы по выявленным на воротах качества дефектам: кажется, впервые увидел отслеживание их до уровня бригады и исполнителя. Очевидно, что этот завод – наиболее высокой ступени по части развития Lean, но потенциал для улучшения на конвейерах еще имеется. Для проведения Lean-оценки я надеюсь посетить его в конце будущей весны.
Майк МакКарри:
– Да, я тоже отметил, что отслеживание происходит до конкретного оператора. Ведь если рабочий не знает, что допустил ошибку и как ее исправить, как же он будет работать дальше?
– Процедура оценки подразумевает какие-то этапы?
Грегори Вуттон:
– Нет, мы работаем с заводом, чтобы выявить потоки, которые будут подходить для ассессмента. Большинство фирм проводит эту процедуру раз в год или раз в два года. Оценка – некая фотография текущего состояния дел, в ее рамках определяются следующие для завода шаги по улучшению ситуации, в том-то и заключается ее ценность. Если «КАМАЗ» увидит их в том отчете, который я подготовил (надеюсь, он не станет сюрпризом), буду рад приехать в следующий раз.
Подготовила Ольга Ерашова
