«Нижнекамскшина» идет в ногу со временем. Об этом свидетельствует, например, то, что в 2008 году его руководством совместно с топ-менеджерами управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» было принято решение о внедрении на предприятии принципов и элементов системы «Бережливое производство».
Все началось с того, что шинники обратили внимание на использование системы «Бережливое производство» многими передовыми предприятиями страны и решили рассмотреть возможность ее адаптации к условиям нижнекамского шинного комплекса. С этой целью из числа ведущих специалистов ОАО «Нижнекамскшина» была создана рабочая группа, которую возглавил начальник управления финансово-экономического планирования Айдар Салихов.
«Внедрение нового — процесс достаточно сложный, — говорит Айдар Раифович. — Успех здесь возможен лишь тогда, когда высшее руководство действительно заинтересовано во внедрении новшеств и, заручившись поддержкой персонала, берет решение всех основных задач под свой личный контроль. С этого, собственно, мы и начали. Для разъяснения всех преимуществ системы «Бережливое производство» на каждом заводе еженедельно проводились совещания рабочих групп, где работникам предприятия разъяснялись основные принципы этой системы. В многотиражных газетах «Шинник» и «Чулман» была открыта постоянная рубрика, посвященная данной тематике, а в корпоративной сети создан сетевой ресурс, на котором размещаются различные обучающие материалы и актуальная информация по развитию данной производственной системы. И, разумеется, первым делом при внедрении инструментов «Бережливого производства» стало обучение основным принципам данной системы работников предприятия. Так, по итогам 2009 года основам «Бережливого производства» было обучено более 200 человек, инструментам «Бережливого производства» — 60 человек из состава кадрового резерва, более 2000 работников предприятия были ознакомлены с системой «5С. Организация рабочего места» силами учебно-курсового комбината».
Первым шагом в изучении «Бережливого производства» стало посещение в 2008 году руководителями ОАО «Нижнекамскшина» предприятий-лидеров в области внедрения нового подхода. В 2009 году был создан сектор по внедрению системы, а в 2010 году сформирован отдел оптимизации операционных процессов, который продолжил внедрение на предприятии элементов «Бережливого производства». При этом начальным практическим этапом стала система «5С. Организация рабочего места». Суть ее предельно проста: рабочее место должно содержаться в чистоте и порядке, инструмент отсортирован, все операции и действия стандартизированы.
Бригадир участка по обслуживанию подготовительного производства завода массовых шин, член цеховой рабочей группы по «Бережливому производству» Фаргат Мансуров убедился в этом на собственном опыте, хотя поначалу, было, «в штыки» принял систему 5С. «Когда меня направили на обучение по этой системе, я без удовольствия воспринял, что меня, работника с тридцатилетним стажем, заставляют «убираться в ящиках», — говорит Фаргат Талгатович, — мол, мы сами знаем элементарные вещи, как надо работать, и неплохо справляемся... Но потом, когда вник в суть дела — а разобраться мне помог наш начальник участка — руководитель цеховой рабочей группы А.Загреев, — то понял: работать стало удобнее. Уменьшилось время на поиск различных инструментов и комплектующих, а значит, и на устранение неполадок. И произошло это благодаря лишь тому, что сработала японская система 5С. В ящиках наварили ячейки, в которые разложили запчасти по порядку, для инструментов выделили специально отведенные места, привели в порядок и покрасили станки, разграничили каждый метр территории и закрепили за ней ответственных, наложили разметку, рационально расставили шкафы. Иными словами, на рабочем месте был наведен порядок, предполагающий максимально рациональную организацию как рабочего места, так и производственного процесса. Такие изменения наблюдаются на всем предприятии».
Но это был лишь первый шаг, ведь система 5С является своеобразным фундаментом для развертывания других инструментов «Бережливого производства». Параллельно с внедрением системы 5С проводилось пробное использование инструмента под названием SMED — быстрая переналадка. Примечательно, что после внедрения данного инструмента время переналадки сборочного станка уменьшилось на 30 минут. Сейчас же в компании открыт ряд проектов по внедрению системы производства «Канбан». В будущем планируется обучение персонала и внедрение таких инструментов «Бережливого производства», как «ТРМ» и «Лин в офисе».
К слову, система «Канбан», применяемая многими успешными предприятиями, зарекомендовала себя только с лучшей стороны, поскольку она позволяет производить необходимую продукцию по мере надобности, а не заваливая склады «про запас».
Но это, конечно же, в идеале, к которому надо стремиться. Сейчас на «Нижнекамскшине» разработаны необходимые мероприятия, выполняются требуемые расчеты и подготовлены специализированные информационные доски «Канбан».
Одним из самых действенных инструментов мотивирования является материальное стимулирование работников. Именно поэтому было принято «Положение о системе непрерывного совершенствования производственной системы ОАО «Нижнекамскшина», которое регламентирует и регулирует процесс подачи и оценки кайдзен-предложений.
Примером кайдзен-предложения может, например, служить следующее: на разрывной машине часто выходил из строя датчик для разрыва резиновых колец, поскольку разорванные кольца попадали на провод датчика. Решение было очень простым — оградить датчик защитным устройством. Вот и все. Проще говоря, если оглядеться вокруг, то на производстве всегда можно найти немало вариантов для улучшений, тем более на этом можно дополнительно заработать. В Стране Восходящего Солнца, к примеру, каждым работником компании Toyota подается около 50 предложений по улучшению в год.
Схему движения кайдзен-предложений можно описать так: у работника возникает идея, позволяющая улучшить какой-либо вид деятельности с извлечением положительного эффекта без значительных капитальных затрат (затраты на внедрение менее 200 тыс. рублей). Он записывает свое предложение на бланке установленного образца и относит руководителю подразделения. Руководитель пишет заключение по поводу возможности и сроков внедрения и передает предложение секретарю рабочей группы для оценки инициативных предложений. Секретарь, в свою очередь, организует оценку этого предложения членами рабочей группы и, получив оцененные предложения, собирает совещание рабочей группы, где принимаются решения о сроках, механизмах внедрения, размерах вознаграждений по предложениям, а также возможности применения в других подразделениях и производствах.
Если рабочая группа принимает предложение работника к внедрению, то выплачивается премия в размере 300 рублей за подачу идеи. После внедрения предложения и начала реализации идеи составляется отчет с фотографиями «было-стало», на основании которого выплачивается оставшаяся часть вознаграждения, которая может достигать 2700 рублей. Если же поданное предложение приносит значительный экономический эффект, то по решению рабочей группы оно может быть оформлено как рационализаторское, и работнику может быть выплачена более существенная сумма. И, на конец, работники, которые непрерывно участвуют в работах по улучшению производственного процесса, могут рассчитывать на то, что их деятельность также может быть отмечена. То есть кайдзен-предложения — это не только деньги, но и возможность профессионального роста, поскольку все предложения собираются и анализируются рабочей группой, которая, естественно, обращает внимание на творчески мыслящих людей и предлагаемые ими идеи.
Таким образом, можно сказать, что 2009 год был годом освоения инструментов «Бережливого производства». Результаты: за год было подано 550 предложений по улучшениям с плановым экономическим эффектом 24,8 млн. рублей, а за первое полугодие 2010 года — уже около 500 инициативных предложений.
Внедрение принципов «Бережливого производства» в «Нижнекамскшине» только началось. Это означает, что предприятие переходит на качественно новую ступень развития, наводя порядок во всем. Важны при этом сотрудничество и обмен опытом с другими крупными предприятиями республики, активно внедряющими у себя ту же систему. Этой весной шинники побывали, например, на международной конференции, проходившей по теме бережливости на КАМАЗе. Постоянный обмен информацией дает мощный синергетический эффект: анализируя успехи и ошибки друг друга, можно более эффективно задействовать творческий потенциал персонала, используя при этом дух состязательности. И закономерно то, что на совместном совещании руководства ОАО «Нижнекамскшина» и ОАО «Нижнекамский механический завод (НМЗ)» было принято решение о необходимости включения в данный процесс НМЗ, оказывающего услуги по ремонту оборудования. Силами отдела оптимизации операционных процессов было проведено обучение его работников. Ставка на внедрение новых подходов в производстве, сделанная руководством ОАО Нижнекамскшина» и «УК «Татнефть-Нефтехим», безусловно, имеет большие перспективы, объединяющие интересы работников с интересами работодателей.
