Меня не радует то, что происходит в последние 30 лет в российском машиностроении. Кажется, что время остановилось на рубеже 80-х годов прошлого века. Посещение заводов - путешествие в прошлое: «гостовские» технологии, ловля микронов на трофейных немецких станках 40-х годов, старая система планирования производства, отсутствие понимания законов рыночной экономики и ориентированности на Заказчика и все остальное, что осталось с тех времен, когда думала за всех партия.
Вынь прежде бревно из твоего глаза, и тогда увидишь, как вынуть сучок из глаза брата твоего. (Лк. 6, 42)
Меня не радует то, что происходит в последние 30 лет в российском машиностроении. Кажется, что время остановилось на рубеже 80-х годов прошлого века. Посещение заводов - путешествие в прошлое: «гостовские» технологии, ловля микронов на трофейных немецких станках 40-х годов, старая система планирования производства, отсутствие понимания законов рыночной экономики и ориентированности на Заказчика и все остальное, что осталось с тех времен, когда думала за всех партия.
Мне надоело смотреть на заводское «болото» с играющими в домино рабочими или раскладывающими на компьютере пасьянс инженерно-техническими работниками, на эту мрачную атмосферу, в которой увядают даже поначалу активные и способные специалисты.
Мне непонятна техническая политика многих заводов, в погоне за освоением бюджетов закупающих дорогостоящее оборудование «на глаз», без оценки влияния на весь производственный цикл и увеличение прибыли предприятия.
Мне не нравится уровень заработной платы на машиностроительных заводах, когда ежемесячный заработок начальника цеха крупного машиностроительного предприятия составляет 17 тысяч рублей, рабочего - 6-7 тысяч рублей. В то время как в нефтегазовой отрасли это дневная ставка для работников буровых бригад.
Мне непонятна и не нравится своими результатами политика нашего государства в области развития машиностроения: планы по модернизации и инновациям остаются пока лишь словами и разбиваются о коррупцию чиновничьего аппарата.
Многое мне не нравится... а тут еще эта «бережливость».
Пришедшая к нам теория «бережливого производства», казалось бы, должна как никогда пригодиться в России настоящего времени. Но реализация ее методов на практике подчас оказывается «небережливой».
Одним из поводов, подтолкнувших к написанию этой статьи, стал диалог с руководителем государственной корпорации об опыте общения с одним из известных российских «бережливых». После общения, в результате которого, по словам руководителя, он не услышал ничего кроме лозунгов, собеседник, во время телефонного разговора, назвал его серой массой, неготовой к принятию знаний о передовых методах построения производства.
Видимо, в пылу восклицания лозунгов, был забыт основной принцип бережливого производства - уважение к человеку. Хотя, возможно, в ходе использования второго основного принципа - непрерывного совершенствования - «бережливый» просто не дошел до той степени развития, когда человек уважительно относится к любому собеседнику независимо от уровня его знаний в области «бережливого производства».
В настоящее время в России как никогда раздулся рынок оказания услуг по обучению бережливому производству. Существует множество обучающих организаций, проводящих множество курсов по этой теме, и, казалось бы, все это должно идти только на пользу нашей промышленности, но на практике выходит совсем наоборот.
Многие курсы и тренинги оказываются растянутыми во времени - то, что можно преподать за 4-8 часов, излагается в течение 3-5 дней. Наглядным примером здесь может служить продолжительность обучения SMED - быстрой переналадке. Она может составлять 1-2 дня, хотя суть метода можно изложить в двух абзацах, все остальное уже должно касаться практики применения на конкретном производстве. Таким образом, Заказчик, за счет увеличения сроков, теряет свое время, да еще и платит за это больше средств.
В результате общения с руководителями проектов внедрения методов «бережливого производства» мне удалось выяснить, что основную часть знаний они получили самостоятельно, в ходе изучения различной литературы, а обучение на курсах ничего нового им не дало.
Эффект от такого обучения в большинстве случаев является сомнительным. Во-первых, из-за того, что полученные знания еще необходимо внедрить на практике, а это требует дополнительных усилий от Заказчика, который пока к этому не готов. Во-вторых, полученные знания неприменимы на практике, а если и применимы, то не дадут эффекта больше, чем было затрачено на их применение.
В пылу погони за продажей новомодных знаний, очень часто Заказчику не дается полная картина возможного эффекта для его производства. То, что применимо для крупносерийного производства компании Тойота, может быть неприменимо для позаказного и мелкосерийного производства. А если и применимо, то усилия и затраты на внедрение новых методов не окупят полученного эффекта. Поэтому после прохождения обучения Заказчик в большинстве случаев имеет больше вопросов, чем ответов о том, как это можно применить.
Знания, которые не применяются на практике, не несут никакой пользы, поэтому для того, чтобы получить эффект от обучения необходимо:
Таким образом, я позволю себе сделать вывод о том, что обучение «бережливому производству» не даст практически никакого результата, если будет проводиться вне реализации проекта повышения эффективности.
Реализация подобных проектов в настоящее время происходит на многих российских предприятиях, но, опять же, не всегда приносит ожидаемого эффекта.
Одной из основных причин неудач является невыстроенная система мотивации сотрудников предприятия в процессе реализации проекта повышении эффективности производства. Система мотивации должна быть привязана к конкретным показателям деятельности предприятия и должна затрагивать всех участников проекта. Полноценными участниками проекта должны выступать все сотрудники - как руководящий персонал, так и простые рабочие. В своей практике мне удавалось наблюдать, когда «просветленная» рабочая группа периодически спускалась в цех и давала указания рабочим, как нужно работать по-новому, ничего не объясняя. Естественно, такой подход не приводил ни к каким существенным положительным сдвигам.
Каждый, кто участвует в проекте, должен знать, что он получит от его реализации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и полностью понимать, зачем он делает те или иные действия. Для этого необходима система мотивации, основанная на измеримых и достижимых показателях, значения которых необходимо определить до реализации проекта, чтобы зафиксировать текущее положение дел, а также проводить их мониторинг во время реализации проекта и по его окончанию.
Для примера, как основной из показателей проекта, можно взять производственный цикл продукции (ПЦП) - время от заказа продукта потребителем до его отгрузки со склада. В начале проекта повышения эффективности необходимо определить текущее значение ПЦП. Тут опять могут возникать трудности, так как на предприятии может не быть в готовом виде требуемой информации. В этом случае целесообразно проведение отдельной фазы проекта, в ходе которой будет разработана методика расчета показателей, а также определены их значения. Очень часто этой фазой проекта пренебрегают, начиная «махать шашкой», не разобравшись в текущем положении дел. Но, как уже говорилось ранее, она является ключевой для успешной реализации проекта повышения эффективности производства, так как является основой для построения системы мотивации членов проекта.
В случае с нашим примером показателя ПЦП, определив его начальное значение для всей продукции или группы продуктов, становится возможным создание четкой и понятной системы мотивации участников проекта.
Как пример можно привести таблицу, описывающую часть системы мотивации проекта:
|
Продукт |
Текущий ПЦП |
Целевой ПЦП |
Результат при достижении целевого значения |
|
Продукт N |
30 часов |
15 часов |
Увеличение оклада на 10% |
|
Услуга N |
40 часов |
25 часов |
Увеличение оклада на 7% |
Ключевым фактором здесь является ясность, которая также должна присутствовать и в донесении до участников проекта механизма распределения работников, высвободившихся в ходе повышения эффективности производства. Каждый участник проекта должен понимать, что с ним произойдет, если он станет ненужным в новой структуре, а также быть уверенным, что его не уволят.
Для этого в начале проекта необходимо разработать стратегию распределения в случае высвобождения персонала, одним из основных пунктов которой должна быть гарантия, что никто не будет уволен. В противном случае, страх перед увольнением станет главным тормозом проекта, который, скорее всего, будет обречен на неудачу.
Это опять же, зачастую, упускается из виду: создается рабочая группа из руководящего состава и инженерно-технического персонала, обладающая единственной нематериальной мотивацией в получении нового опыта и знаний, спускающая рабочим свои указания и требующая от них необходимой информации. Рабочие и операторы, в свою очередь, не понимая, зачем все это делается, предоставляют искаженную информацию, выполняют распоряжения не так, как нужно, так как они не мотивированны и «повышение эффективности» у них ассоциируется с увольнением лишнего персонала. К сказанному стоит добавить, что в случаях повышения эффективности производства целесообразнее будет оставить оклад высвободившемуся персоналу и платить им деньги за простой, чем увольнять таких сотрудников, нагоняя страх в коллективе и доводя сопротивление переменам до максимума.
В рамках таких проектов на машиностроительных предприятиях также не лишним будет провести анализ конструкции изделий. Зачастую отсутствующая связь между конструкторами и технологами является причиной лишних затрат, когда конструктор ведет разработку «с запасом» требований к изделию, не имея никакой обратной связи с производством. Анализ конструкции с привлечением всех представителей основных служб предприятия может существенно повлиять на эффективность не только его производства, но и сбыта.
В текущих условиях технологической отсталости российских машиностроительных предприятий, при реализации проектов повышения эффективности, также важным является проведение технологического аудита производства. Применение методов «бережливого производства», конечно, может повысить эффективность производства, но не стоить забывать также и о необходимости учитывать возможные изменения в технологическом процессе. Для этого в составе группы проекта должны присутствовать технологи, обладающие знаниями о современных возможностях оборудования. К примеру, в ходе реализации одного из проектов нашей компании удалось достигнуть шестнадцатикратного увеличения производительности оборудования только за счет назначения оптимальных режимов, а также использования современных инструмента и оснастки. Проблема заключалась в том, что персонал завода, получивший новое оборудование, просто не знал, как на нем работать.
Работы по анализу технологического процесса очень редко выполняются при реализации «бережливых» проектов. В то же время потенциал повышения эффективности за счет совершенствования технологии производства довольно высок: увеличение производительности в 1,2-1,5 раз при оптимальном использовании инструмента и оснастки (срок окупаемости до 6 месяцев); в 2-8 раз при замене основного оборудования (срок окупаемости до 3-х лет).
При этом логично, что увеличение производительности на отдельных рабочих местах и участках не приведет к увеличению выпуска конечного продукта, так как время работы на них составляет очень малую долю от времени производственного цикла изделия. Поэтому возможные варианты увеличения производительности отдельных рабочих мест и участков, разрабатываемые в ходе технологического аудита, должны быть рассмотрены с точки зрения увеличения общей производительности предприятия.
Это также является одной из проблем проектов повышения эффективности - когда совершенствуются локальные участки, на которых достигаются существенные положительные результаты, но влияние на показатели предприятия является минимальным. Например, если повышение производительности каких-либо деталей не приведет к увеличению производительности конечного продукта, за который платит потребитель, то это никак не повлияет на увеличение прибыли предприятия и, следовательно, не будет нести в себе никакой экономической выгоды.
Подводя итоги, можно сказать, что основными причинами неудач подобных проектов являются:
К сказанному следует добавить, что принципы «бережливого производства» - это не закон, который одинаков для всех и, внедрив который, предприятие обязательно добьется значительных успехов в повышении эффективности. Производственная система Тойоты имеет свои особенности, которые далеко не всегда свойственны другим предприятиям. Нельзя слепо применять эти принципы, до конца не разобравшись, что это даст предприятию. Не стоит также думать, что заказав курсы обучения, предприятие получит какой-либо эффект. В случае привлечения сторонних компаний-консультантов они должны обязательно доходчиво и подробно объяснять всю логику проекта. Необходимо также не забывать, что стоимость затрат на реализацию проекта, в том числе и собственными силами предприятия, должна быть меньше, чем эффект от его реализации.
P.S. Уважаемые читатели, буду рад любой конструктивной критике в виде Ваших комментариев, которые Вы можете оставить ниже. Ваше мнение очень важно и позволит мне в дальнейшем усовершенствовать статьи и другие публицистические материалы.
