Нам хотелось поднять следующий вопрос – попытаться понять какое место сегодня занимают (или могут занимать) эти методы на российских предприятиях. А если быть еще точнее, то активизировать дискуссию по этому вопросу. А то периодически складывается ощущение, что в «бережливом производстве» многие менеджеры видят универсальную таблетку от всех болезней.
«Бережливое производство» несколько непривычный на первый взгляд, но уже вполне прижившийся перевод англоязычного термина “Lean manufacturing”. Построение производства по «бережливым» принципам уже стало нормой в Европе и Америке, не говоря уже о Японии, откуда собственно и пошли эти методы. Целью этой статьи вовсе не является пересказ методов «бережливого производства». Давайте считать, что эти принципы знакомы читателям. В противном случае мы можем только порекомендовать обратиться к специальной литературе.[1]
Нам хотелось поднять другой вопрос – попытаться понять какое место сегодня занимают (или могут занимать) эти методы на российских предприятиях. А если быть еще точнее, то активизировать дискуссию по этому вопросу. А то периодически складывается ощущение, что в «бережливом производстве» многие менеджеры видят универсальную таблетку от всех болезней. Внедряются элементы этих идеологий повсеместно, с разной степенью увлеченности и давления. Но насколько эта таблетка помогает, насколько эти методы нужны, надо ли начинать с них или с чего-нибудь другого – эта тема если и не находится под табу, но обсуждается крайне мало.
Достаточно часто бывая на российских предприятиях мы уже перестали удивляться, когда партнеры по переговорам вынуждены прерваться на «Гембу» или «Кайдзен»
Японские слова давно и прочно поселились на многих российских предприятиях – несмотря на их непривычность нашему слуху. Достаточно часто бывая на российских предприятиях мы уже перестали удивляться, когда партнеры по переговорам вынуждены прерваться на «Гембу» или «Кайдзен», в проходах стоят стенды с показателями качества и многое другое. Самое в этом приятное то, что даже известные своим скептицизмом заводские технологи признают полезность этих мероприятий. Конечно, ни на одном заводе они не приживаются с первого дня. Однако, порой эта «прививка» начинает действовать очень быстро, и результаты становятся заметны любому взгляду – как снаружи, так и изнутри.
Нам приходилось слушать разные мнения на этот счет. Наиболее распространенное, что при том низком уровне культуры производства, что царит сегодня на многих предприятиях, даже простая покраска стен (не говоря уж о порядке на сборочном конвейере) сразу дает результаты. Не споря с авторами этих мнений необходимо признать, что в данном случае результат, пожалуй, важнее причины. Действительно, если есть прогресс, то не так уж и важно под каким девизом начались эти работы. Пусть будет «лин-проект» или «кайдзен».
Но чужой опыт всегда интересен, а если его правильно осмыслить - всегда полезен
С другой стороны бытует мнение, что «японцу хорошо, то русскому смерть», поддерживаемое длительными рассуждениями о национальном менталитете. Конечно, не все технологии и методы могут быть перенесены с одной земли на другую. Особенно без предварительной адаптации. Но чужой опыт всегда интересен, а если его правильно осмыслить - всегда полезен. Эти же методы и в Америке, и в Германии приносили реальную пользу только тогда когда были осмыслены и адаптированы к тому самому менталитету, жизненному и технологическому укладу, реальным потребностям.
Более важной является другая проблема. Свято веря, что «бережливое производство» спасет действующее, на наших предприятиях бросаются сразу на отдельные его элементы. Предприятий, готовящих мероприятия по «кайдзен» (непрерывным улучшениям) мы видели много, а вот тех, кто имеет карты материальных потоков, знают бизнес-процессы намного меньше. Очень важно, чтобы за эффектными мерами (даже если они и эффективны) не выхолащивалась суть подхода, пропагандируемого в бережливом производстве.
Второй аргумент противников – что поскольку в основе кайдзен лежит человеческий фактор, то этот метод обречен на неудачу ибо, как говорил классик, «мы ленивы и нелюбопытны». Но ведь не все. Любой руководитель производства проводит на работе десять, а то и больше часов в день. И почти все время стоит «с кнутом» в руке (про политику «пряника» - как про обратную сторону Луны – знают все, а видели лишь некоторые и то только на фотографии). Какой же будет синергетический эффект, если вместо «кнута» заняться обучением и стимуляцией активности. Сложнее, но интереснее и приятнее, и работа станет еще продуктивнее. Вот если внедрение методов начинает происходить «сверху» - здесь действительно, запланированного эффекта, как правило, не наступает. На одном из предприятий существует план: каждый ответственный сотрудник обязан внедрить четко определенное количество Кайдзен-мероприятий со строго назначенным экономическим эффектом. При невыполнении – депримирование. Не удивительно, что на этом заводе совещание по Кайдзен называются «казнью», а эффект появляется только на бумаге. Но, согласитесь, вряд ли в этом виновата сама идеология, ориентированная как раз на инициативу.
На одном из предприятий существует план: каждый ответственный сотрудник обязан внедрить четко определенное количество Кайдзен-мероприятий со строго назначенным экономическим эффектом
И все-таки, вернемся к основному вопросу – нужна ли российской промышленности идеология «бережливого производства»? Не отвлекает ли она и без того пока недостаточные ресурсы на малоэффективные меры? Правильно ли начинать с внедрения этих методов сегодня?
В любой дискуссии полезно привести аналогию. Говоря о роли методов бережливого производства первое, что приходит в голову это здоровье человека (сравним со здоровьем производства). Никому никогда не могут повредить ежедневная чистка зубов или утренняя гимнастика. Более того, польза очевидна и не требует дополнительной дискуссии. Другое дело, что хорошо подобранный комплекс упражнений принесет больше пользы. Но, кстати, и сам подход бережливого производства призывает к постоянному поиску лучшего лекарства, постоянному внедрению улучшений. Надо просто вставать на эту дорогу и идти по ней (вставать на полчаса раньше и делать зарядку).
Но есть важное противоречие - третий аргумент противников «заграничных методов», утверждающих, что эти меры половинчаты, носят только косметический характер. Наверное, в чем-то это правда. К этим аргументам надо, в первую очередь, прислушаться тем «начитанным» и «наученным» командирам производства. Многие из них видят в этих методах панацею (основное, главное или, что хуже, единственное средство от всех производственных болячек). А общее состояние российской промышленности говорит о том, что во многих (если не большинстве) случаев предприятие требует глубокого реинжиниринга, иногда перепланировки заново, а порой и построения нового, взамен старого. Этому много причин. Важнейшими из них все-таки следует признать сложившийся технологический уклад и инфраструктурные ограничения. Рады бы наши автомобильные гиганты, не производить многие детали, а покупать их как делают их западные коллеги, да негде. Также как и система just in time с нашими расстояниями, состоянием дорог и снежными заносами не может быть построена путем простого дублирования европейской или японской. Технологический уровень в промышленности находится примерно на уровне 70-х годов прошлого века (если брать «температуру в среднем по больнице»). И этот список можно продолжать еще долго.
Сегодня промышленные предприятия требуют глубокого реинжиниринга, тотальной замены средств производства и методов его организации
Наши западные коллеги, начав внедрять методы бережливого производства в 90-е годы стартовали с другой (и, увы, более прогрессивной) позиции, чем та в которой находится большинство российских предприятий. И то на Западе этот процесс называют чаще не внедрением TPS (Toyota Production System) или Lean Manufacturing, а сменой промышленной парадигмы. Настолько глубоко эти процессы затрагивают организацию производства, технологический уклад, личности работников и т.д. Если мы сегодня «бросимся вдогонку» этими же методами, то, скорее всего, мы только зафиксируем наше отставание. А нам необходимо добиться глобальной конкурентоспособности нашей промышленности. Только это позволит получать конкурентоспособную продукцию способную продаваться на глобальных рынках. Путь, наверное, предпочтителен все-таки более революционный, чем эволюционный – именно из-за нехватки времени. Сегодня промышленные предприятия требуют глубокого реинжиниринга, тотальной замены средств производства и методов его организации. К этим вопросам необходимо подходить комплексно, стараясь не латать дыры в действующем производстве, а действительно проектировать новое, соответствующее требованиям сегодняшнего дня[2].
Конечно, новое, проектируемое предприятие должно сразу же строиться по принципам «бережливого производства», что повышает требования к организации, занимающейся планированием реинжиниринга, также как и к фирмам, привлекаемым к реализации отдельных программ перестройки предприятий.
Таким образом, круг замыкается, появляется ответ на вопрос, вынесенный в заголовок статьи. Не «ИЛИ», а «И». Сначала комплексный реинжиниринг, потом (навсегда) – «бережливое производство». Но нет ничего плохого в том, что методы «бережливого производства» где-то начали внедряться раньше. Лишний порядок делу не помеха. Если вы уже делаете зарядку, то перенести сложную операцию вам будет проще. Главное помнить, что зарядка не заменит операции, и не забыть возобновить занятия спортом сразу же как только это будет можно. Здоровья Вам личного и производственного.
[1] Например: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», М. «Альпина Бизнес Букс», 2004
[2] подробнее об этом см. книгу К.Г. Грундига «Проектирование промышленных предприятий», М. «Альпина бизнес букс» 2007
