Наладить бережливое производство можно на любом предприятии, причем положительный эффект будет виден сразу.
Деловой Казахстан, январь 2011г. http://www.dknews.kz
Сауле НУРМАНОВА
Наладить бережливое производство можно на любом предприятии, причем положительный эффект будет виден сразу.
В новой реальности, в которой нет больше дешевых и длинных денег, а также быстрых, легких прибылей, компаниям для выживания приходится работать над повышением эффективности. Лучшим подспорьем в этом деле является концепция менеджмента, созданная на Toyota, – бережливое производство. Этот инструмент способствует снижению издержек предприятия и повышению качества самого менеджмента. По словам директора ТОО «Карагандинский институт качества» Серика Жолдаспаева, внедрить элементы бережливого производства на предприятии легче и дешевле, чем кажется. При этом экономический эффект от такого рода мероприятия виден сразу. Бережливое производство позволяет увеличить производительность труда на 35-70%, сократить время производственного цикла на 25-90%, поднять готовность оборудования до 98%, высвободить площади на 25-50%. А также сократить складские запасы как минимум на 35%, снизить потребность в инвестициях на 10-30 %, сократить сроки реализации инвестиционных проектов на 10-20%.
Самое главное - начать
Инструменты бережливого производства внедряются легче, чем представляют себе многие руководители и собственники компаний. «Люди с удовольствием включаются в этот процесс. Даже намного активнее, чем при внедрении систем менеджмента качества, так как здесь результат виден сразу, причем практический», - отмечает г-н Жолдаспаев. При этом, по его словам, во время внедрения элементов бережливого производства вслед за активной фазой последует и формализация процесса, стандартизация полученных в результате методов. Процесс предусматривает разработку четких стандартов выполнения операций, обучение людей и последующее распространение данного опыта в других подразделениях.
Зародившись в середине прошлого века на заводах Toyota, идеология бережливого производства сегодня распространилась по всему миру. «К сожалению, для подавляющего числа казахстанских предприятий этот подход пока остается неизведанным. Однако в июле этого года по инициативе германского общества по техническому сотрудничеству и программы консультаций для бизнеса ЕБРР на базе ТОО ПКФ «Тексти Лайн» был организован семинар-тренинг для казахстанских консультантов, направленный на освоение методов бережливого производства», - рассказывает глава Карагандинского института качества. Бережливое производство – самый быстрый, гибкий, недорогой и удобный для сотрудников способ организации работы, который применяется известными компаниями мирового класса.
Чтобы доказать это на деле, как рассказывает Серик Жолдаспаев, он договорился с руководством АО «Конфеты Караганды» о том, чтобы реализовать на данном предприятии пилотный проект внедрения системы бережливого производства. Пищевое предприятие было выбрано не случайно. Как правило, пищевые компании скептически относятся к таким нововведениям, считая, что их можно использовать только на машиностроительных предприятиях. Для реализации проекта, по его словам, был определен участок розничной фасовки - раскладка конфет в наборы, которых предприятие выпускает более тридцати видов. При этом некоторые наборы содержат до десяти различных типов конфет. «Естественно, те люди, которые занимаются сборкой наборов, считаются элитой предприятия, так как они держат в голове все необходимое. Это самый квалифицированный персонал, который всегда в дефиците», - рассказывает г-н Жолдаспаев. Прежде чем приступить к выработке рекомендаций, были определены проблемы данного участка. Ими оказались плохая организация труда, отсутствие стандартов выполнения операций, как следствие, низкая производительность труда, пустая трата времени, большие перемещения людей во время выполнения операций. В частности, среднее расстояние, которое люди вместе с продуктом преодолевали в день, достигало 2,5 км. Если учитывать, что речь идет о женщине в возрасте, за смену терялся минимум час работы. Также много хлопот доставляли большие запасы готовой продукции и упаковочного материала.
«Ориентировочно мы определили стоимость больших запасов в 500 млн. тенге. И это лишь один небольшой участок одного цеха. В целом таких участков на предприятии четыре, а цехов – шесть. Легко представить, какие деньги зарыты в этих процессах», - отмечает эксперт.
Также, продолжает рассказ Серик Жолдаспаев, была выявлена проблема недостатка работников, которая составляла примерно 20% штата. «Мы решили компенсировать отсутствие работников повышением производительности труда. На первом этапе были выявлены все процессы. На бумаге было нарисовано то, как протекает фасовка в реальности. Далее методом совместного мозгового штурма был определен такой процесс, который мы хотели бы видеть в идеале», - говорит глава Карагандинского института качества. Он значительно короче, компактнее, проще и удобнее, чем тот, что использовался. Чтобы не ломать какие-либо устоявшиеся на предприятии процедуры, было предложено попробовать тех же людей просто-напросто посадить за один стол, за которым они, как на конвейере, передают друг другу коробки с конфетами.
«В нашей команде были главный менеджер производственной службы, начальник цеха, мастера и механик. Когда мы провели этот эксперимент, механик вспомнил, что у них есть конвейер, и предложил вписать его в новый процесс фасовки», - рассказывает эксперт. Конвейер был установлен, модернизирован, и люди были посажены за него, что позволило им работать без физических перемещений. «Конечно, здесь есть много вопросов по дальнейшему совершенствованию и улучшению процесса, но все же уже есть положительные результаты», - подчеркивает г-н Жолдаспаев. Среднее время цикла, по его словам, сократилось с 10,95 секунды до 8,93. Перемещение продукта уменьшилось с 2,5 км до 36 метров, время на укладку конфет сократилось на 22%. «Мы реально получили повышение эффективности данного участка. Представьте, что потенциально этот участок мог паковать 1300 коробок. В случае реализации всех предложений по улучшению его возможности могут стать 2600», - констатирует он. То есть производительность вырастет в два раза. Кроме того, сократились потери от падения конфет примерно на 0,3%. Примерный общий экономический эффект от внедрения бережливого производства на этом участке может составить 1,5 млн. тенге в год. «В будущем, когда будут устранены все препятствия и проблемы, которые еще есть, в частности низкая надежность оборудования, большие перемещения сырья и материалов от двери до двери, эффективность участка повысится еще больше», - уверен глава Карагандинского института качества.
Пионеры передового менеджмента
В Казахстане Министерством индустрии и новых технологий специально разработана программа. Чиновники отобрали по стране пятнадцать предприятий, где ведущими российскими консультантами будет внедрена знаменитая японская система бережливого производства. Министерство уже выделило 150 млн. тенге на обучение казахстанских топ-менеджеров принципам качества и бережливого производства кайдзен, заимствованным из японского менеджмента. Обучение будет проходить в рамках реализации бюджетной госпрограммы «Внедрение современных управленческих технологий». Оператор проекта – АО «Центр инжиниринга и трансферта технологий» (ЦИТТ). По словам управляющего директора центра Болата Меншика, финансирование будет вестись 50/50 – государством и самой компанией, где внедряется кайдзен (японская практика, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов производства, управления).
СПРАВКА: 5S - это пять японских слов. Сэири - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. Сэитон - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. Сэисо - «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Сэикэцу - «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил. Сицукэ - «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций
Взглянуть с другого ракурса
Отправная точка бережливого мышления – это некая ценность для клиента, создаваемая производителем. При этом ценность товара или услуги может быть определена только конечным потребителем. Бережливое производство, как поясняет Серик Жолдаспаев, должно начинаться с того, чтобы точно определить именно ценность в виде конкретных характеристик и цены, чаще всего диктуемой рынком.
Бережливое производство, по словам г-на Жолдаспаева, направлено против муда - это японское слово означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности, что-то полезное для клиента. И это именно то, от чего необходимо избавляться. «Муда можно найти в производстве ненужных изделий, в выполнении действий, без которых вполне можно обойтись, в перемещении людей и грузов, в задержке выполнения операций и так далее».
Важно также понимать, отмечает эксперт, что процесс внедрения бережливого производства – командная работа. «Один человек не может этого сделать. Здесь нужно переосмыслить всю деятельность, связанную с выпускаемыми продуктами, в том числе управленческую. Решение этой задачи не под силу одиночке, какими бы силами, влиянием и знаниями он ни обладал», - поясняет г-н Жолдаспаев.
Самое сложное, продолжает он, начать, то есть преодолеть инерцию мышления, по-новому взглянуть на существующую практику, устоявшиеся подходы в управлении. При этом важно иметь основы знаний о бережливом производстве, представление о его инструментах, осознавать наличие проблем в определенных областях бизнеса, иногда сознательно их обострять, чтобы почувствовать необходимость перемен. Иметь представление о процессе создания ценности и решимость начать немедленную их перестройку. На начальных этапах не требуется применение сложных методов и инструментов. Умение видеть муда порождает поток идей, направленных на его устранение. Зачастую переход от массового производства к бережливому не требует серьезных вложений. Во многих случаях отпадает потребность в закупке нового дорогостоящего оборудования, не надо переходить на новые материалы и технологии, компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие ERP-системы и так далее. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. «К сожалению, вот все это сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку новых технологий и оборудования. Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает многие «неразрешимые» проблемы, свойственные массовому производству, в том числе вовлечение рабочих в процесс управления», - заключает глава Карагандинского института качества.
