Управляющий филиалом ОАО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский» Виктор Маврин рассказывает о принципах формирования кадрового резерва разреза, его кадровой политики в целом.
«События и люди», газета ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», май 2011г. www.suek.ru
Надежда Гуменюк
Управляющий филиалом ОАО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Бородинский» Виктор Маврин рассказывает о принципах формирования кадрового резерва разреза, его кадровой политики в целом.
– Виктор Андреевич, задаче формирования кадрового резерва всегда уделялось внимание на разрезе или это тенденция последних лет?
– Я убежден в том, что профессиональные кадры – одна из главных составляющих успешности предприятия. Поэтому каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении, на его предприятии работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники. Их, конечно, можно подбирать, но не в нашем маленьком городке. Нам нужно их растить из проявивших себя работников предприятия. У нас кадровый резерв создается из инициативных, думающих, коммуникабельных сотрудников. А когда специалист знает, что он состоит в кадровом резерве, у него появляется стимул работать лучше, эффективнее, он не замыкается на решении сегодняшних производственных задач.
Кадровый резерв дает уверенность в завтрашнем дне, страхует от чрезвычайных ситуаций, которые могут возникнуть при уходе ключевых руководителей или специалистов – на их места придут подготовленные люди. Я считаю, что кадровый резерв должен быть на все значимые должности. Работать над его формированием и ростом нужно постоянно.
– Сложно найти и подготовить завтрашнего лидера?
– Да, это непростая задача. Причем чем крупнее подразделение, тем длительнее время необходимо для подготовки его руководителя. Возможно, хорошим бригадиром или горным мастером можно стать и через год работы – приобрести необходимый опыт, проявить себя. А для того чтобы стать полноценным начальником участка, нужны годы – здесь уже требуются знания не только технологические, но и экономические, и психологические. Нужен опытный наставник, который научит расставлять приоритеты при решении задач, организовывать их исполнение, учитывая при этом всевозможные нормы, правила, личные качества подчиненных. На нашем предприятии наставничество возрождено несколько лет назад и уже дает свои результаты – легче происходит адаптация новичков в коллективах, быстрее они начинают применять теоретические знания на практике.
– Как происходит формирование кадрового резерва на Бородинском разрезе?
– Уже принимая специалиста на работу, пусть даже монтером пути, мы просматриваем его возможности – специальное образование, наличие, кроме основной, еще и дополнительных профессий. Встречаемся, беседуем, чтобы понять его жизненную позицию. А потом отслеживаем его трудовую деятельность. Появляется возможность освоить через курсовой комбинат еще одну профессию – предлагаем. Прошел обучение – попадает в резерв на помощника машиниста. Появилась вакансия, из резерва выбираем зарекомендовавших себя. Потом, далее, то же самое – на машиниста. За новичками в профессии закрепляются наставники. Если же специалист пришел на инженерно-техническую должность, то он каждый день «на виду». Способен ли он к руководящей работе – становится ясно почти сразу. Ведь ему приходится организовывать, а в этом деле любой промах виден сразу.
– А есть ли желающие делиться опытом, ведь тем самым воспитываешь себе конкурента?
– Я считаю, что опытом с молодежью нужно щедро делиться. Причем это касается всех уровней организации производства. Опытный машинист должен учить новичка управлять экскаватором, опытный горный мастер – передать мастерство вновь принятому специалисту, опытный начальник участка – подготовить себе замену из числа своих заместителей и т.д. Ну, а подтвердил специалист свои возможности – нужно продвигать его на «более высокую позицию». Ну, а конкуренция… это тоже двигатель производства, она заставляет всех участников процесса совершенствоваться. Я, например, готовлю резерв на место управляющего. И сегодня у нас уже практически готовы возглавить предприятие два специалиста – главный инженер и заместитель по производству. Несмотря на свою молодость, каждый из них имеет хороший организаторский опыт. Каждому время от времени предоставляется возможность выполнять функции первого руководителя. Каждый уже сегодня предлагает очень важные решения, в конечном итоге влияющие на итог работы всего предприятия. У меня есть возможность корректировать их действия и решения, направлять, подсказывать, то есть делиться своим опытом. Мне нужно будет передавать разрез одному из них, и я хочу, чтобы новый руководитель был профессионалом высокого класса.
– Как попасть на разрез перспективным молодым специалистам, причем как на рабочие, так и на инженерно-технические должности?
– В Бородино, как, впрочем, и в других городах, откуда основная масса молодежи после школы уезжает, кадровая проблема существует давно. Мы многое делаем для того, чтобы привлечь молодежь к горняцкому труду: это профориентация в школе, экскурсии на угольный разрез, творческие конкурсы, производственная практика на нашем предприятии, всевозможные молодежные проекты компании – СУЭК заинтересована в том, чтобы на разрез приходила местная молодежь. По условиям нового проекта компании наиболее перспективные из них будут учиться на бюджетной основе в вузах Москвы, Красноярска, Иркутска, Читы, Кемерова, Хабаровска, Владивостока – об этом уже достигнута договоренность между вузами и СУЭК. Ребята будут проходить практику на разрезе, лучшим выпускникам компания впоследствии гарантирует рабочие места на своих предприятиях. Это более чем дальновидно, на мой взгляд, так как эти ребята выросли в потомственных горняцких семьях, с детства знакомы с горняцкими традициями.
