Петр Зимовски - Директор Департамента кадров БН «Переработка и Торговля» ТНК-ВР.
«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, июль 2011г. http://www.tnk-bp.ru
Петр Зимовски - Директор Департамента кадров БН «Переработка и Торговля» ТНК-ВР.
- Какую роль должна играть кадровая служба в жизни ТНК-ВР? Должна ли HR-служба стать бизнес-партнером остальных функций и бизнес-направлений Компании?
- Безусловно. Мы хотим видеть именно такую модель HR, и именно этого от нас ожидает высшее руководство нашей Компании. Если задать вопрос, что означает «HR – бизнес-партнер» в целом, то я бы ответил, что это сочетание трех понятий: «HR», «бизнес» и «партнер».
«HR» означает, что мы должны быть профессионалами в области управления человеческими ресурсами. HR – это такая же профессия как инженер-разработчик или инженер-технолог на нефтеперерабатывающем заводе.
«Бизнес» означает, что мы должны понимать бизнес, в котором мы работаем, – будет ли это нефтепереработка, розничная торговля, трейдинг или смазочные материалы. Это также значит, что мы должны уметь разговаривать с руководителями бизнеса, используя понятный им язык, а также понимать их потребности и приоритеты и своевременно реагировать на них.
Наконец, «партнер» означает, что мы должны уметь работать с руководителями бизнеса в качестве реальных партнеров. Партнерство подразумевает, что мы поддерживаем друг друга, а также знаем о потребностях и прислушиваемся к мнениям друг друга. Это также означает, что при необходимости мы должны уметь предоставлять руководителям бизнеса конструктивную критику и предложения, если мы считаем, что они повысят эффективность нашей Компании.
- Назовите три ключевых направления работы HR в ближайшем будущем.
- Первый приоритет состоит во внедрении Корпоративных ценностей во всех подразделениях БН «Переработка и Торговля». Корпоративные ценности лежат в основе всего, что мы делаем, и создают общий язык, доступный всем без исключения сотрудникам ТНК-ВР.
Второй наш приоритет – управление талантами. Под этим я понимаю оказание помощи любому сотруднику в правильной оценке и развитии его потенциала. Каждый день, когда я прихожу в офис или посещаю нефтеперерабатывающий завод, я не устаю удивляться, насколько талантливы и трудолюбивы работающие там люди. Можем ли мы прилагать большие усилия для развития каждого сотрудника? Ответ таков: да, можем.
И третий , но не менее важный приоритет на 2011 год – это внедрение Критериев личного вклада, которые включены в Программу краткосрочного стимулирования для существенного количества наших сотрудников. В новом процессе мне нравятся не только сами новые критерии, но и общая новая философия, когда руководитель несет ответственность за регулярное предоставление обратной связи своим непосредственным подчиненным. Также ожидается, что он будет обсуждать не только результаты их деятельности в рамках занимаемой должности, но и их планы профессионального развития и карьерные устремления. Всем руководителям потребуется время, чтобы привыкнуть к новому формату и комфортно работать в его рамках. Однако когда новая система заработает, она будет иметь огромное воздействие на то, как сотрудники понимают свое карьерное развитие и управляют им.
Как я уже говорил, у нас в Компании имеются тысячи талантливых сотрудников, и наша задача состоит в предоставлении им возможностей для роста и развития.
- Какие существуют проблемные зоны, с которыми еще предстоит справиться HR Компании?
- Их несколько. Некоторые из них относятся к нашим внутренним процессам, и мы каждый день прилагаем усилия по их совершенствованию. Другие относятся к внешним факторам, существующим на рынке труда. Во многих областях мы хотели бы видеть более квалифицированных специалистов, но на рынке они просто отсутствуют. В других областях мы привлекаем молодых специалистов, которые будут работать в нашей Компании в течение существенного периода своей карьеры.
Однако таких молодых специалистов недостаточно, и их привлечение на работу в нашу Компанию, например, на нефтеперерабатывающий завод, требует существенных усилий с нашей стороны. Вопросами, связанными со средой, сложнее управлять, но мы постоянно предпринимаем соответствующие шаги. ТНК-ВР является крупным игроком, и мы можем претворять в жизнь наши планы, хорошим примером чего является недавнее открытие специализации по технологии переработки в одном из ВУЗов Рязани.
В то же время наличие проблемных зон не означает, что мы как сотрудники HR работаем недостаточно эффективно. Я лично считаю, что HR-функция в ТНК-ВР является одной из лучших в России, если смотреть на другие компании нашего масштаба. Существуют ли у нас области, требующие усовершенствования? Несомненно.
- Какой должен быть идеальный специалист кадровой службы? Какие навыки ему должны быть присущи?
- Как я уже сказал выше, в первую очередь, он должен быть HR – бизнес-партнером. Это означает быть профессионалом, понимать особенности бизнеса организации и быть способным наладить партнерские отношения с руководителями различных подразделений бизнеса.
Во-вторых, мы как представители кадровой службы должны являть собой живой пример реализации Корпоративных ценностей, а именно демонстрировать Лидерство, способствовать обеспечению Безопасности и достижению показателей Результативности и всегда – подчеркиваю: всегда – отвечать самым высоким стандартам Добросовестности.
И, наконец, я лично считаю, что в кадровой службе должны работать достойные, порядочные люди, которые уважают, слушают и понимают других сотрудников. Если мы в кадровой службе не будем работать именно таким образом, то не сможем ожидать подобного от других.
- Вопрос, существуют ли вакансии или хотя бы возможность, чтобы рассмотреть кандидатуры из ТНК-ВР в качестве специалистов для международных проектов, нам задают постоянно. Международная экспансия ТНК-ВР создает новые возможности для перемещения сотрудников нашей Компании. Открываются дополнительные возможности для ротации, развития и построения карьеры в новых условиях, которые вряд ли можно было бы найти в России. Программа ротации, которая действует в нашей Компании, позволяет совершать подобные перемещения.
- Нефтегазодобывающая отрасль предполагает довольно вредное производство. Какая работа проводится в области охраны здоровья персонала? Какую роль в этой работе должны играть лидеры коллективов?
- В ТНК-ВР вопросам, связанным со здоровьем сотрудников, уделяется повышенное внимание. Это и профилактика профессиональных заболеваний, включающая в себя медицинские осмотры и лечение в стационарных клиниках или в рамках санаторно-курортного отдыха, и требования HSE, позволяющие снизить и предупредить травматизм персонала.
Существенная часть работы в этом направлении – пропаганда здорового образа жизни. Постепенно это понятие превращается в неотъемлемую часть корпоративной культуры ТНК-ВР. Задача руководителей – быть активными проводниками этой составляющей и демонстрировать на своем примере участие в оздоровляющих инициативах. Лидеры должны принимать участие в культурно-массовых спортивных состязаниях, должны отказываться от вредных привычек, следить за безопасным ведением работ на своих предприятиях.
В нашей Компании в этой области существует большой потенциал – достаточно много проектов и мероприятий, которые можно реализовать. Формировать отношение коллектива к себе за счет деятельного участия в пропаганде здорового образа жизни – правильный подход к собственному становлению в качестве руководителя. Некоторые из руководителей предприятий не просто любители, а настоящие профессионалы – имеют разряды и спортивные достижения. Так, например, Генеральный директор ООО «ТНК-Уват» Юрий Масалкин – кандидат в мастера спорта по лыжам, а Генеральный директор ОАО «Бугурусланнефть» Игорь Кристьян неоднократно участвовал в областных соревнованиях по легкой атлетике и занимал призовые места в спринтерских забегах на 100-200 метров.
- Специалист кадровой службы априори должен быть лидером?
- Да, я согласен с этим утверждением. Кроме того, его должны уважать и руководители, и коллеги, и другие работники коллектива, к мнению специалиста кадровой службы должны прислушиваться не только работники, но и лидеры подразделений, и лидеры предприятий.
В наших дочерних организациях руководители кадровых служб напрямую подчиняются генеральным директорам, то есть они входят в команду руководителей первого уровня «дочек». Это правильная система, она влияет на значимость функции, на ее способность реализовывать инициативы, за которые она отвечает.
