Редакция журнала «Твоя компания» совместно с руководством управления кадров провела круглый стол на тему «Горизонтальные перемещения внутри компании: подходы, практика и сложности».
В беседе принимали участие:
Андрей Прокопенко, директор департамента коммуникаций с сотрудниками и корпоративных СМИ (А. П.): Уважаемые коллеги, мы продолжаем практику проведения круглых столов для обсуждения ключевых вопросов развития корпоративной культуры ТНК-ВР. Одной из важных тем является практика горизонтального перемещения в Компании, которую, пожалуй, можно назвать одной из отличительных черт бренда ТНК-ВР как работодателя. Первое слово я предоставлю вице-президенту по работе с персоналом и организационному развитию Андрею Яновскому. Андрей Владимирович, почему важны перемещения в ТНК-ВР?
Андрей Яновский, вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию (А. Я.): Перемещения важны для любой компании. Рассматривая возможности развития организационного потенциала, мы понимаем, что для полномерного накопления профессионального и управленческого опыта, необходимого набора качеств и компетенций сотрудников лучший, простейший и наиболее правильный способ – это перемещение на разных позициях, функциях или разных по сложности проектах внутри Компании. Помимо того, что это освоение разного функционала, это и общение с разными людьми. На выходе мы получаем гораздо более состоявшегося руководителя или гораздо более глубокого эксперта.
Андрей Чепурнов, директор по планированию и подбору персонала (А. Ч.): Человек развивается там, где есть какое-то изменение. Если человек находится в зоне комфорта, в стабильной наработанной практике, то он ничего нового не узнает. Если человека поместить в совершенно другую ситуацию, то он сразу начинает смотреть на эту ситуацию новым взглядом и начинает чему-то учиться. Новые проблемы, новые задачи, которые перед ним стоят, он пытается решить нестандартными путями и тем самым происходит развитие.
Денис Куртов, директор департамента по развитию кадрового потенциала (Д. К.): Мне кажется, что Компания, используя правильных людей в правильном месте, получает от этого, безусловно, положительный эффект. Мы в целом как коллектив становимся более эффективными и быстрее двигаемся вперед. Плюс есть еще один положительный эффект от таких перемещений: новый человек, приходящий в команду, развивает не только себя, но и всю команду, потому что он привносит что-то новое, делится знаниями, опытом, что-то меняет в работе и тем самым обогащает окружающих.
Денис Крянин, вице-президент по работе с персоналом БН «РиД» (Д. Кр.): Хочется добавить, что поскольку вся бизнес-жизнь становится гораздо более активной и динамичной, то период работы без перемещений становится гораздо короче. Раньше когда-то считалось, что семь лет – это хорошо, потом пять лет, а сейчас я усредняю, но этот период близится уже к трем годам с точки зрения того, что человек должен работать в одной роли, без каких-либо изменений.
А. П.: А существует какая-то зависимость от уровня занимаемых позиций?
А. Я.: Мы постарались определить максимальный рекомендованный срок, в течение которого мы хотели бы видеть людей на должностях. Дело в том, что чем выше вы поднимаетесь наверх, тем больше вы занимаетесь стратегическим или управленческим, а соответственно, ваш период определяется достаточно четко. Если рассматривать, например, мою должность, то мы установили, что 3–5 лет – это предельный рекомендуемый срок. Подразумевается, что если я работал эффективно, то все, что я должен был узнать, я узнал, все, что я мог отдать за этот срок, я отдал. Значит, имеет смысл совмещать дальнейший мой интерес с движением в интересах Компании. Когда же вы находитесь в роли эксперта, вы можете находиться на ней и всю жизнь, набираясь технических и профессиональных навыков все больше и больше.
Александр Трушин, главный редактор журнала «Твоя компания»: Для какой группы наиболее характерны горизонтальные перемещения – для экспертной или для руководящей?
Д. Кр.: Если посмотреть на нашу реальную жизнь в разведке и добыче, то больше всего мы занимались перемещениями генеральных директоров и их заместителей, потому что это тот управленческий состав, который больше всего влияет на результаты работы Компании. Поэтому большой акцент мы делаем именно на эту группу. При этом есть определенный уровень в Корпоративном центре, который мы тоже не забываем. Осуществлять перемещения нам помогает методология People Review. Во внимание принимается не просто период нахождения в должности, а кадровый потенциал – кто будет преемником, как будет изменяться организационная структура. В прошедшем году в разведке и добыче более 1000 должностей принимали участие в этом упражнении, и есть положительный результат. Это один из наших уникальных инструментов, который позволяет производить перемещения системно.
А. П.: Есть ли алгоритм, по которому человеку, для того чтобы занять руководящую должность, нужно пройти ряд позиций в КЦ, потом в регионах и только потом он может претендовать на эту роль?
А. Я.: Во-первых, есть правила, модель компетенций, которая определяет, какими качествами должен обладать человек на той или иной позиции. Во-вторых, есть прописанные карьерные маршруты. В-третьих, есть People Review и индивидуальные планы развития у каждого человека, в результате чего, собственно, и составляется тот самый потенциальный карьерный путь, при котором человек сможет набрать эти качества за то или иное количество времени. В этом году мы оценили 2 тыс. позиций в Компании. Выделили 196 hi po, и для 150 человек уже составили планы перемещений. Практически на три четверти планы перемещений были осуществлены в течение 2012 г., то есть осталось еще буквально немного для IV квартала.
А. Ч.: Плюс вот мы сейчас говорим о роли организации, о создании условий, инструментах, которые у нас существуют, но есть еще обратная связь от людей. То есть люди сами должны определяться, во-первых, как, какой тип карьеры их интересует – экспертная или управленческая. И второе – они должны четко это осознавать и проявлять свой интерес, эти амбиции, для того чтобы развиваться. И, таким образом, эти инструменты начнут работать, потому что на пустом месте, если человек сам ничего не хочет, ничего и не получится.
Петр Зимовски, вице-президент по работе с персоналом БН «ПиТ» (П. З.): Очень правильно, успешно работают такие success stories, когда мы говорим: смотрите есть люди, которые сегодня занимают очень высокие позиции. Почему они их занимают? Да потому, что в том числе они прошли разнообразный путь карьеры, брали на себя риски и готовы их брать, и благодаря этому они там, где они есть.
Д. Кр.: Для нефтегазовой компании особенно важно, чтобы эта практика перемещений существовала, потому что в среде тех, кто занимается разведкой и добычей непосредственно, отношение к этому нормальное, потому что они всю жизнь свою перемещаются от одной скважины к другой, с одного предприятия на другое. Поэтому большинство людей в этом бизнес-направлении психологически готово к перемещениям, достаточно легко перемещается из Москвы в регионы и из одного региона в другой. За последние два года было очень большое количество генеральных директоров и их заместителей перемещено во всех направлениях – в разведке и добыче, туда и обратно, из одного актива в другой.
П. З.: Если посмотрим на переработку, то для генеральных директоров мы в принципе проблемы не видим. Эти люди готовы к тому, чтобы перемещаться. Они понимают, что это нужно для движения по карьерной лестнице и проблем в этом нет. Я думаю, что на самом деле вызов для нас – это как сделать возможным практически и более применяемым перемещение на уровне ниже, на уровне начальников цехов, потому что там этот элемент перемещения, особенно между регионами, уже ставит определенные барьеры на сегодня.
А. П.: Насколько остра эта проблема на таком уровне?
П. З.: Мы не говорим даже о потребности с точки зрения закрытия вакансий: мы можем их закрыть из внешнего рынка, не привлекая людей изнутри. Мы говорим о том, что наша практика как минимум нескольких лет показывает, что люди, которые перемещались между региональными предприятиями, функциями, они, я бы сказал, шире в своем опыте и своих компетенциях, они более стабильны. Нет риска, что человек, который движется по вертикали, вырастет в определенную такую башню, которая где-то у базы очень узкая и может колебаться. Здесь, наоборот, этот человек имеет широкий и разносторонний опыт, поэтому перемещение даже с этой точки зрения нам интересно и важно.
А. П.: Кроме индивидуальных перемещений, есть и массовые. Например, те процессы, которые сейчас происходят в Upstream. Там как раз должностной уровень ниже, а количество перемещаемых людей больше. Насколько отличаются эти процессы?
Д. Кр.: Пока у нас практика таких массовых перемещений не очень богата, скорее я назвал бы такой опыт единичным. Когда происходят массовые перемещения? Когда начинают развиваться новые активы. Начинается новый проект, или юридическое лицо перемещается с одного места на другое. У нас был опыт, когда филиал из Нижневартовска перемещался в Тюмень. Мы переместили целенаправленно большое количество людей, потому что перемещался этот филиал. С учетом того что Тюмень считается достаточно привлекательным местом для работы и проживания, то, соответственно, у нас это перемещение прошло относительно легко. В последние год-полтора мы занимались активным развитием ямальских проектов. Туда одновременно с приходом с рынка перемещались и люди из Компании. Соответственно, это тоже было достаточно массовое перемещение. Понятно, что люди выбирались в зависимости от тех потребностей, которые были по проекту. Сейчас есть проект создания тюменского экспертного хаба, когда может возникнуть аналогичный процесс.
А. Я.: Тюменский хаб – это один пример, а то, что имеет место сейчас, – это консолидация в Оренбурге и связанное с этим достаточно массовое перемещение людей из Бугуруслана, Сорочинска, которые меняют свое физическое место работы, а иногда и место проживания. Это определенного рода и для Компании проверка, проверка для нас, насколько комфортно мы сможем обеспечить людей условиями. И это практика, которая будет распространена по Компании далее.
Д. К.: Ямальские проекты – это хороший пример, потому что уже порядка 80 человек переместилось внутри Компании на эти новые проекты. И это те люди, которые реально заинтересованы в росте, для которых основным драйвером перемещения являются профессиональные интересы. Они с удовольствием ехали на этот проект, потому что он предоставляет большие профессиональные вызовы. И людям интересно эти вызовы решать, способствовать тому, чтобы те большие цели, которые стоят перед проектом, были достигнуты. Это интересный кейс для Компании, и, безусловно, этот пример положительный.
А. Ч.: Мне кажется, тоже важен аспект человеческий, потому что, с одной стороны, мы говорим, что у Компании есть бизнес-потребность и роль Компании – создать определенные условия и справедливый процесс этого перемещения, но, с другой стороны, у человека тоже есть определенная роль, потому что он должен принять осознанное для себя решение исходя из всех тех возможностей, которые есть, и, возможно, не рассматривать эту ситуацию как повод для каких-то компромиссов или конфликтную ситуацию. То есть это должны быть осознанные, зрелые отношения между Компанией и работником.
Екатерина Куркевич, менеджер департамента по работе с персоналом БН «ПиТ»: Я добавлю: мне кажется, что с ходом времени те лидеры, которые нужны будут бизнесу, безусловно, должны будут обладать более широким опытом и экспертизой. А если сотрудник не хочет из Москвы уезжать, то сегодня он, наверное, в Москве работу найдет. Но если говорить о перспективе 5–10 лет, то, скорее всего, тот, кто перемещался за этот период времени, приобретал новые знания, у него будет больше возможностей для занятия ключевых ролей в бизнесе.
А. П.: Мы затронули тему активности человека. А есть ли конкуренция внутри Компании за кадры? Где-то зарплата выше и люди стремятся туда попасть. Как эти вопросы разрешаются?
Д. Кр.: Для того чтобы не создавалась такая ситуация, создана единая система компенсации. Поскольку она распространена на все активы и все бизнес-направления, это исключает возможность того, что зарплаты за одну и ту же работу будут где-то выше. Но есть определенные коэффициенты, в том числе за сложные климатические условия, которые справедливо выплачиваются за то, что человек принимает какие-то дополнительные усилия, чтобы что-то сделать для Компании.
П. З.: Кроме этого в Компании принят процесс так называемого культурного перемещения, то есть, перед тем как откликнуться на внутреннюю вакансию, человек должен переговорить со своим линейным руководством, получить одобрение. Потому что может оказаться, что это предложение, которое есть, оно менее приоритетное с точки зрения Компании, чем существующее место, на котором он находится. Есть элемент взвешивания.
Д. К.: Надо еще упомянуть про роль функционального лидера. В тяжелых ситуациях, когда, скажем, отпускающий руководитель и принимающий руководитель не могут договориться между собой о разумном подходе, к вопросу подключается функциональный руководитель, который, как правило, работает в центральном офисе и видит приоритеты по использованию наиболее высококвалифицированных людей по Компании в целом. Он может способствовать разрешению этой ситуации и сказать, где действительно, на его взгляд, стоит использовать возможности этого человека – на старом или новом рабочем месте. В принципе, сама по себе конкуренция – положительная вещь: лучшие люди конкурируют за лучшие места. Основное, что беспокоит руководителя,– это кто будет работать на высвобождающемся месте, есть ли кадровый резерв и как обеспечить переход с одного места на другое. Но если эти вопросы все решены, то при переходе с одного места на другое, из одного региона в другой, они происходят достаточно плавно и не вызывают проблем. Все эти элементы просто должны работать вместе, должны присутствовать на каждом предприятии, и тогда подобного рода практика расширяется со временем.
П. З.: При этом важны на сегодня понимание и осведомленность функциональных лидеров об их роли в развитии потенциала сотрудников. Несмотря на то что это есть, я думаю, этого недостаточно. И мы ожидаем от них больше активности в этом плане.
А. П.: Какой процент вакансий сейчас закрывается за счет внутренних кандидатов?
А. Ч.: Мы в районе 35% всех своих вакансий закрываем внутренними кандидатами. На вакансиях высокого уровня еще больше – там порядка 70%. Здесь важно сказать, что у нас есть сквозная система создания потока внутренних кандидатов. Во-первых, мы сейчас идем к тому, чтобы публиковать все имеющиеся вакансии, которые не входят в ключевые должности и не обсуждаются в рамках кадрового резерва и People Review. Таким образом, люди могут видеть все вакансии, которые есть во всех ДО. Если мы говорим о более высоком уровне, ключевых должностях, здесь это как раз компетенция People Review, которые рассматривают эти должности, рассматривают кадровый резерв. И при назначении на ключевые вакансии, безусловно, проделывается большая внутренняя работа с исследованием всех внутренних кандидатов, чтобы потом принять объективное решение. И только в случае отсутствия этих кандидатов мы уже идем на внешний рынок и кого-то находим.
А. П.: Почему это важно? 35% вакансий закрывается за счет внутренних ресурсов. Что это дает Компании?
П. З.: Основных плюсов два. Первый – это дешевле: ты не идешь и не ищешь через подрядчиков, через headhunter и агентства по подбору персонала. А второе, что еще важнее, – ты получаешь людей, которые уже понимают Компанию, понимают культуру Компании и они проводники корпоративных ценностей. Иногда пользоваться только внутренними ресурсами – это тоже не супер, потому что в какой-то момент ты перестанешь смотреть на внешний мир, перестанешь учиться. Но, если ты постоянно берешь людей только из внешнего мира, у тебя нет единой культуры и пока люди поймут, о чем компания и в чем ее сила, ценности и специфика, это займет очень много времени и ты не получаешь одного понимания.
А. П.: А какой оптимальный баланс внутренних замещений и набора людей с рынка?
Д. Кр.: Это зачастую зависит от того, куда движется та или иная часть организации. То есть когда создается какой-то новый бизнес, которого нет в ТНК-ВР, нет внутри экспертизы, тогда нужно привлекать людей с рынка. Или же, наоборот, в рамках Компании открываются какие-то позиции, на которые есть достаточно серьезный уровень кандидатов и уже подготовленных экспертов, – в этом случае, конечно, интереснее брать людей из организации, чтобы давать им возможность продвижения. Всегда из организации человека взять быстрее, и шанс, что он будет успешнее, гораздо выше, чем человек, которого берешь извне, то есть извне риски всегда гораздо выше.
П. З.: И кроме этого ты в состоянии мотивировать своих людей, говорить: смотри, будешь хорошо работать, есть возможность продвижения. Если постоянно берешь людей из внешнего рынка, этот важный момент пропадает.
А. Ч.: В нефтегазовой области внешний наем обусловлен наличием на рынке компетенций, которых нет у нас для реализации новых проектов. Например, специалисты в области тяжелой нефти или в области работы с газом, или еще какие-то узконаправленные специалисты.
А. П.: Интересный пример про тяжелую нефть. Например, в контексте схожести Венесуэлы и Русского месторождения работает ли у нас горизонтальный обмен между странами?
Д. Кр.: Да, он работает. Например, у нас есть площадка во Вьетнаме, на которой происходит добыча на офшоре, на морской платформе. Больше года там работают молодые специалисты по бурению, которые изучают этот опыт на практике. Мы их готовим, чтобы они могли поехать в любой другой регион и там тоже эффективно работать. По тяжелой нефти у нас практически нет специалистов внутри Компании, поэтому мы должны этих людей сначала привлечь, а потом использовать их на Русском или в Венесуэле. Но мы посылаем людей и в Бразилию, и в ту же самую Венесуэлу работать, и это происходит уже не первый год. Просто это единичные перемещения, там нет массовости. Если бы у нас был актив, где надо 2–3 тыс. человек, то мы могли бы послать большее количество сотрудников, а пока там нет такого количества вакансий, которые мы могли заполнить теми, кто хочет расти и туда ехать. Но к таким перемещениям интерес Компании большой – профессиональный и чисто человеческий, – поработать в другой стране. Поэтому у нас не было такой проблемы, чтобы этих людей найти.
А. П.: К сожалению, время встречи подходит к концу.
А.Ч.: Я думаю, можно закончить тем, что роль Компании – в создании условий, систем, процессов процедур, а роль человека – проявлять активную жизненную позицию, интересоваться тем, что происходит вокруг, проявлять свои качества, заинтересованность, амбиции и двигаться.
